研究與開發(fā)是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的初始階段，也是技術(shù)創(chuàng)新能否實現(xiàn)最為關(guān)鍵的階段。企業(yè)集團研發(fā)管理的組織結(jié)構(gòu)大致可歸納為三種模式:單一中心式研發(fā)管理模式、多中心式研發(fā)管理模式和軸心式管理模式。研究研發(fā)管理組織結(jié)構(gòu)的目的就在于通過分析不同組織結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新效率的影響，發(fā)掘不同結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點和劣勢，為企業(yè)集團的研究活動提供更有利的組織保障。 
　　對下屬企業(yè)不同形式的聯(lián)系方式可以獲得不同的協(xié)同效應(yīng)，如何從集團整體利益出發(fā)，采用適合企業(yè)發(fā)展的管理模式對這些研發(fā)單位進行整體協(xié)調(diào)管理，是企業(yè)集團必須面對的重要抉擇。研究企業(yè)集團研發(fā)管理模式的主要目的就在于，為企業(yè)集團的研發(fā)活動創(chuàng)造有利的組織保障，合理配置資源,縮短開發(fā)周期，節(jié)省資源消耗，提高研發(fā)的效率，最終提高企業(yè)的核心競爭力。一般來說，企業(yè)集團的研究與開發(fā)管理模式的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段:獨立自主研發(fā)階段、過程管理階段和戰(zhàn)略管理階段。相對于這三個階段，大致可以歸納三種管理模式，即單一式研發(fā)管理模式、多中心式管理模式和軸心式管理模式。
　　一 、單一中心式研發(fā)管理模式
　　在上世紀五六十年代，企業(yè)集團的研究與開發(fā)活動處于一種相對離散、孤立的狀態(tài)。決策者雖然重視研究開發(fā)活動，但是研發(fā)活動一般僅僅留給技術(shù)專家來解決，技術(shù)研究活動和企業(yè)的實際經(jīng)營活動是兩套相對獨立的管理系統(tǒng)，這時的企業(yè)集團多采用單一中心式研究與開發(fā)管理模式。單一中心式研發(fā)管理模式是一種高度集中的研究與開發(fā)管理模式。這種管理模式是把研究與開發(fā)活動集中在企業(yè)集團總部的技術(shù)中心進行統(tǒng)一管理。尤其是對那些關(guān)鍵技術(shù)的研究開發(fā)上，通常都采用這種管理模式(圖1，單一中心式研發(fā)管理模式)。
　　一般而言，企業(yè)集團的技術(shù)中心都集中設(shè)立在本土。人們假定本土的技術(shù)優(yōu)于其他地區(qū)。該觀點也界定了本國基地同邊緣地點不對稱的信息和決策結(jié)構(gòu)。中央的研究開發(fā)受到保護，技術(shù)中心在企業(yè)集團研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)中居中心地位，起著主導(dǎo)和牽頭作用，具有很強的權(quán)威性。公司的“思想庫”創(chuàng)造新的產(chǎn)品或產(chǎn)品概念，這些產(chǎn)品隨后在其他地方生產(chǎn)，并銷售到世界各地(比如，美國的可口可樂和耐克)。
　　單一中心式研發(fā)管理模式能夠有效地整合資源，防止技術(shù)外濫，并能顯示出規(guī)模和專業(yè)化帶來的高效率。特別是在工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)過程中，往往需要大型裝備，單一中心的管理模式有利于資金和研發(fā)設(shè)備的集中和高效利用。規(guī)模效益遞增的結(jié)果是帶來更低的研發(fā)成本和更短的開發(fā)時間。研究開發(fā)人員在地理位置上的相對集中，標準化的管理系統(tǒng)和對研究開發(fā)遠景的價值觀的共同認識，促進了信息在研發(fā)中心的研究人員間的傳播。
　　這種研發(fā)形式的主要弱點是:缺乏對來自海外市場和外國技術(shù)趨勢的敏感性;對當?shù)厥袌鲂枨笕狈ψ銐虻目紤];容易忽視其他公司的研究開發(fā)成果;傾向于發(fā)展一個僵化的組織結(jié)構(gòu)。

　　這種研發(fā)管理模式與傳統(tǒng)的U型組織結(jié)構(gòu)相匹配。u型組織，也就是直線職能式組織結(jié)構(gòu)，是一種按照職能設(shè)立部門的組織建制，在企業(yè)的早期發(fā)展中起著重要作用。其最大特點是權(quán)力集中，沒有中間層或者中間層極少，信息以縱向傳遞為主，缺乏升遷制度，以控制企業(yè)為組織目標。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上層容易管理各職能部門，最高管理層比較容易實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。但是，往往在這種管理結(jié)構(gòu)中，長官意志比較嚴重，各個職能部門之間缺乏橫向信息交流和聯(lián)系，部門協(xié)作較為困難。當集團產(chǎn)業(yè)多元化后，面對己有的多種產(chǎn)品和市場.難以顧及所有的產(chǎn)品開發(fā)、試制和生產(chǎn)。
　　跨國企業(yè)集團只有在開發(fā)全球產(chǎn)品，不考慮地區(qū)市場差異的情況下才能夠選擇這種結(jié)構(gòu)。微軟公司的成功顯示，如果國內(nèi)能力和資源豐富，一種真正的全球產(chǎn)品被顧客所接受，那么

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