，集中研究開發(fā)可以在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)獲得成功并具有很高的競(jìng)爭(zhēng)力。如果一個(gè)公司在世界范圍內(nèi)建立了主導(dǎo)性設(shè)計(jì)，那么，研究開發(fā)強(qiáng)調(diào)國(guó)際導(dǎo)向似乎已沒有必要。上世紀(jì)90年代中期，日立公司己將大部分錄像機(jī)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到馬來(lái)西亞，但其關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)仍在日本本土進(jìn)行。
　　隨著公司發(fā)展，對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的依賴性會(huì)增強(qiáng).單一中心式模式可以通過多元化和多國(guó)籍人員加人來(lái)克服國(guó)內(nèi)基地導(dǎo)向的傾向，同時(shí)又保留集中化的效率優(yōu)勢(shì)。這需要通過對(duì)研究開發(fā)人員的大量投資以增加他們的國(guó)際意識(shí)。
　　二 、多中心式分散化研發(fā)管理模式
　　多中心式分散化研發(fā)模式在那些以地區(qū)市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司中比較常見，其組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)見圖2，多中心分散化研發(fā)管理模式。


　　在多中心分散化研發(fā)管理模式中，企業(yè)集團(tuán)采用的組織方式是在集團(tuán)戰(zhàn)略的同一規(guī)劃下，建立若干海外研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，分別進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的研究工作。這種模式的組織結(jié)構(gòu)特征是分散的研究開發(fā)地點(diǎn)結(jié)成聯(lián)盟，沒有負(fù)責(zé)監(jiān)管的公司研究開發(fā)中心。國(guó)外的研究開發(fā)地點(diǎn)同國(guó)內(nèi)基地之間的信息交流有限，對(duì)正在進(jìn)行的研究開發(fā)活動(dòng)的報(bào)告經(jīng)常很遲才到。
　　日本部分多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)活動(dòng)主要是按照行業(yè)進(jìn)行管理，每一個(gè)事業(yè)部一般都有自己的研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)，它們主要進(jìn)行應(yīng)用研究和長(zhǎng)期產(chǎn)品開發(fā)工作。下面的分支機(jī)構(gòu)也有相應(yīng)的R&D組織，其任務(wù)是根據(jù)市場(chǎng)需求多樣化的要求調(diào)整和改進(jìn)產(chǎn)品特性，監(jiān)督和控制產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本。日本電氣公司(NEC)是一家從事通訊設(shè)備、計(jì)算機(jī)、電子器件及家電產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(tuán)。在該集團(tuán)中，從事研發(fā)工作的職員占職工總?cè)藬?shù)的30%左右，每年投人研究開發(fā)活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)占年銷售額的110.6。這些經(jīng)費(fèi)分散在各個(gè)事業(yè)部，以確保研究開發(fā)活動(dòng)能夠緊密圍繞著市場(chǎng)和生產(chǎn)、銷售活動(dòng)展開。集團(tuán)僅保留10%左右的人員和資金進(jìn)行基礎(chǔ)研究工作。歐洲由于地緣因素，很多無(wú)明顯國(guó)籍屬性的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)也采用了按子集團(tuán)公司地理分布或產(chǎn)品市場(chǎng)，構(gòu)成多中心式研究開發(fā)管理模式。
　　多中心式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特征是高度自主，它與傳統(tǒng)的M型管理組織相匹配。M型管理組織的特點(diǎn)是:設(shè)立了專業(yè)性強(qiáng)的分部，分部是一個(gè)相對(duì)完整的系統(tǒng)，避免了多種業(yè)務(wù)的互相干擾，因此在一定程度上保留了單個(gè)企業(yè)的靈活性，有利于激發(fā)創(chuàng)新活力。
　　在項(xiàng)目建立早期階段，研發(fā)組織中的子公司研發(fā)主任僅向所在地管理層匯報(bào)工作進(jìn)展，而缺乏同中心研發(fā)機(jī)構(gòu)分享信息的動(dòng)力。這種研究過程的獨(dú)立性和顯著的地域特征妨礙了國(guó)際間協(xié)調(diào)的通暢，從而導(dǎo)致研究開發(fā)活動(dòng)的重復(fù)和公司層次缺乏效率，也不容易建立技術(shù)上的趨同性。這種研發(fā)組織面對(duì)的主要挑戰(zhàn)是在保持現(xiàn)有研發(fā)組織獨(dú)特能力的同時(shí)，克服獨(dú)立研發(fā)單位之間的獨(dú)立性，最終整合為一個(gè)更廣泛的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全公司性的技術(shù)戰(zhàn)略，因此，必須保持集團(tuán)高層(總部)對(duì)各中心的協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮集團(tuán)整體勢(shì)力優(yōu)勢(shì)。
　　皇家荷蘭2殼牌石油公司每年對(duì)分布在全世界的12個(gè)研究機(jī)構(gòu)的研發(fā)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)達(dá)7億美元之多?！皻づ蒲芯俊钡闹饕ぷ魇菍?duì)在倫敦和海牙、殼牌集團(tuán)實(shí)驗(yàn)室、殼牌石油研究組織以及經(jīng)營(yíng)作業(yè)公司實(shí)驗(yàn)室這四大塊的研究協(xié)調(diào)。集團(tuán)的所有實(shí)驗(yàn)室都直接向‘.殼牌集團(tuán)”研究協(xié)調(diào)員報(bào)告工作。1984-1997年間，殼牌的阿姆斯特丹研發(fā)中心、休斯頓的韋斯特哈羅研究中心以及在比利時(shí)的一個(gè)研發(fā)中心先后重復(fù)開發(fā)出一種叫做"Cuilon”的多用途聚合物。這種產(chǎn)品的最終市場(chǎng)在美國(guó)，在如何將這種產(chǎn)品的研發(fā)轉(zhuǎn)移集中到休斯頓研究中心時(shí)，殼牌遭遇到由于研發(fā)體制帶來(lái)的結(jié)構(gòu)問題。最終企業(yè)家精神戰(zhàn)勝了種種困難，這個(gè)被視為殼牌歷史上“管理最差的項(xiàng)目”反而成為殼牌第一個(gè)跨國(guó)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。這次教訓(xùn)也使得

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