殼牌開始改變它的研發(fā)結(jié)構(gòu)。
　　三 、軸心式研究開發(fā)管理模式
　　前巴塞爾一蓋吉的研究開發(fā)主任佛朗索瓦認為，“只有知道如何從本國基地控制研究開發(fā)活動的人，才知道如何從戰(zhàn)略上管理國際公司”。軸心式研究開發(fā)模式有嚴格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開發(fā)重復(fù)的問題(圖3，軸心式研發(fā)管理模式)。
　　在這種研發(fā)模式中，集團總部的研發(fā)中心在大多數(shù)核心技術(shù)領(lǐng)域都站在世界領(lǐng)先地位，是集團所有研究和高級開發(fā)活動的主要實驗室。海外的研究開發(fā)地點的活動僅限于事先規(guī)定的技術(shù)領(lǐng)域，開始時僅充當技術(shù)監(jiān)側(cè)點的作用。研發(fā)中心通過研究開發(fā)框架項目和資源分配，嚴格協(xié)調(diào)分散化的研究開發(fā)活動。研發(fā)中心可以是一個法律實體，擁有所有的技術(shù)知識和技術(shù)產(chǎn)權(quán)，因此，這一模式有助于保證技術(shù)的有效轉(zhuǎn)移和地區(qū)間長期的技術(shù)支持。


　　軸心式研發(fā)模式通常體現(xiàn)為公司總部對國際化研發(fā)資源作出的回應(yīng)。當分散的研發(fā)機構(gòu)產(chǎn)生并獲得所在技術(shù)領(lǐng)域的專向技能后，軸心研發(fā)模式就被網(wǎng)絡(luò)型組織取代。軸心式研發(fā)模式現(xiàn)在正被很多國際化企業(yè)集團所采用，如花王，富士通，松下，西門子，索尼，夏普，聯(lián)合技術(shù)，NEC等等。
　　戴姆勒－－奔馳在國外的研究機構(gòu)一個是靠近美國硅谷的博羅阿爾塔研究與技術(shù)中心。利用靠近美國，也就是全球主要信息技術(shù)發(fā)源地的優(yōu)勢，他們早在1997年就投放了一種稱為“在車輪上的互聯(lián)網(wǎng)多媒體1，原型車。這種概念車整合了當時最新的通訊技術(shù)，把汽車同互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結(jié)在一起，可以象操作互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上的一個環(huán)節(jié)那樣操作汽車，并通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞信息和接受信息。
　　與尋找創(chuàng)新機會同樣重要的就是接近目標市場。戴姆勒一奔馳公司在上海建立聯(lián)合研究實驗室的目的是為了支持電子封裝的微電子子公司特米克公司(Temic)而其在波蘭的車輛系統(tǒng)技術(shù)中心則一直支持美國一美洲貨物快運子公司，目的在于在產(chǎn)品開發(fā)過程的早期便將當?shù)厥袌龅奶厥庑枨蠹{入研發(fā)系統(tǒng)。
　　海外研發(fā)機構(gòu)的另一個任務(wù)是了解和監(jiān)測當?shù)氐募夹g(shù)發(fā)展。戴姆勒一奔馳在俄羅斯和日本設(shè)立了監(jiān)測點，其任務(wù)包括技術(shù)監(jiān)側(cè)、發(fā)起和協(xié)調(diào)研究合作，以及建立和維護科技人員網(wǎng)絡(luò)。
　　軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢在于，它能迅速發(fā)現(xiàn)目標市場的需求，保持全球研究開發(fā)投入的一體化，提高集團公司的整體創(chuàng)新能力。
　　瑞士/瑞典的電子工程集團公司(ABB)是一個大型跨國企業(yè)集團，它的研究開發(fā)模式與AT&T的貝爾實驗室和海爾集團技術(shù)中心的集中開發(fā)模式有很大差異，它有90%以上的研究開發(fā)工作分布在位于不同國家的不同實驗室中進行，以保證和目標市場及科技前沿的完全貼近。它的6個研究室分別位于奧斯陸、瓦斯特羅斯(位于斯德哥爾摩附近)、芬蘭、海德堡(德國)、蘇黎克以及米蘭。
　　為了將這些分散的工作整合起來，實現(xiàn)新技術(shù)在集團內(nèi)部的快速擴散，ABB建立了一種名叫‘"A CentralInfluence”的機制，用以保證不同研究組織的文化協(xié)同性。每年，集團總部科研總管都協(xié)調(diào)組織各研究開發(fā)組織中的全體人員共同參與制定集團戰(zhàn)略性技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。實驗室的研究人員和集團高層共同分析各專業(yè)領(lǐng)域的工藝發(fā)展、競爭對手的技術(shù)發(fā)展狀況，提出必要的技術(shù)應(yīng)對方案。這些工作將最終影響集團的資金、人事等資源安排。軸 心 式 研發(fā)模式也面臨一些問題，其中關(guān)鍵的兩點是如何控制海外研究開發(fā)單位的規(guī)模以及如何選擇合適的研發(fā)地點。一方面，每一個研發(fā)單位必須有足夠規(guī)模，才能達到臨界效應(yīng);而另一方面，它又不能超過一定限度，增加中心協(xié)調(diào)的困難性，導(dǎo)致重復(fù)研發(fā)，徒增成本。隨著全球化進程的加深，公司運用在協(xié)調(diào)工作上的成本和時間不斷增多。由于對目標市場了解程度的不一致，中心的指令有可能會壓制地區(qū)研發(fā)機構(gòu)的獨創(chuàng)性、積極性和靈活性。
　　另外，所有研發(fā)單位的管理系統(tǒng)必須是兼容的，盡可能消除不同研發(fā)單位之間的文化差異，保證中心和子研究單位之間信息交流的順暢和緊密，因此，研發(fā)總部必須保持足夠的技術(shù)和管理能力，才能充當技術(shù)領(lǐng)袖，有效地協(xié)調(diào)整個集團的技術(shù)研發(fā)活動。

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