目成本、資金回收等相關方面作可行性分析。如果對招標文件分析不透，盲目投標，很可能就會給墊資施工帶來巨大風險。二是合同管理部門協同財務部門對建設單位資信特別是首度合作的建設單位進行嚴格的資信調查，包括開發(fā)項目的真實性和建設單位的注冊情況（注冊資金的額度是對外承擔責任能力的基礎）、項目資金的來源以及到位情況、既往經營業(yè)績、履約能力以及社會信譽等各方面情況的調查。三是決策層從程序和實體兩個方面把好簽約質量關。程序上要求就是對簽約權的行使要有規(guī)范化的操作流程，實體上要求就是要對合約條款作綜合評審，防止人人跑經營、個個都簽約，難以保證簽約質量，給企業(yè)帶來很大的風險。因此，簽約權的行使必須集中到法人層次，對施工企業(yè)授權代理人要有嚴格的資格要求，在程序上保證簽約的規(guī)范。實體上要做好合約條款的評審工作。根據合同標的和項目風險大小，由企業(yè)內部相關部門對合同條款進行逐條評審，重大項目應由企業(yè)組成合同評審委員會，針對合同中存在的問題提出修改意見，提出解決問題的辦法。
　?。ǘ?nbsp; 建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制
　　參照國外成熟的風險控制經驗，在承包商實施施工過程中建立風險部門，并設立風險經理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。風險經理直接對承包商負責。另外風險經理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制及實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，進行的有效控制和根據相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。
　　例如：實行風險部門經理委派制，并定位在項目副經理的地位，賦予他特定的職責權限，由公司直接領導，不受項目經理的行政干預，讓他們能夠在職責范圍內開展風險防范和預警工作。風險經理一般都是由有較豐富的風險管理經驗，且掌握風險識別、控制技術的人員擔任；風險經理不僅要承擔合同審批的職責，且要承擔資產質量的動態(tài)監(jiān)控的職責；在審批方式上實行項目經理與風險經理“雙簽”審批制度；采取授權到個人的授權管理方式；采取垂直管理的管理方式。
　?。ㄈ?nbsp; 明確風險責任主體，加強目標管理
　　承包風險管理的關鍵點，在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。有了明確的責任、權利和義務，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數量及相應的任務和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據工程項目的進展或需要相應的變化。其次，進行目標管理。根據前面確定的責任、權利和義務，列出規(guī)范化表格，同時對應進行計劃工作，使責任人明確工作的內容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。
　　以合同履約管理為例。經營管理部門要加強合同控制和經營承包管理工作，充分認識到履約管理是一種涉及到工程進度控制和各項基礎管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經營承包管理等辦法并建立監(jiān)督考核制度，建立起合同實施的透明化流程；項目經理部負責深化中間結算，強調工程進度款的中間結算，在竣工后按照合同約定及時辦理竣工結算。收集并整理好原始憑據，抓緊建設方實物供料的結算和已付工程款的核對，為竣工結算創(chuàng)造條件；工程竣工后28天內向業(yè)主遞交工程竣工報告及竣工驗收資料；發(fā)包人確認后的28天內，承包人向發(fā)包人遞交結算報告；發(fā)包人逾期不結算的承包人應當向其發(fā)出催款函。當竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實責任制，并輔以對責任人考核的獎罰激勵措施。
　?。ㄋ模?nbsp; 按照風險分擔的原則，合理的

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