多公司都對(duì)他們的IT部門心存抱怨，較為普遍的一種看法是，其IT部門的職能不足以支持公司整體的經(jīng)營目標(biāo)。如果情況確實(shí)如此的話，經(jīng)理們就不能僅僅只是在口頭上“教導(dǎo)”他們的員工要如何解決這個(gè)問題了。他們必須采取切實(shí)的行動(dòng)，從確定嚴(yán)格、務(wù)實(shí)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開始，接著按照這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的要求開展工作。
　　對(duì)當(dāng)前的績(jī)效、技能和行為進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的評(píng)估，不僅為經(jīng)理人持續(xù)考察員工的進(jìn)步情況設(shè)定了基準(zhǔn)線，同時(shí)也利于他們確定必須集中在哪些地方投入資源。這種評(píng)估因而就十分重要了。
　　例如，一家通信公司通過對(duì)它的經(jīng)營效率和IT績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司CEO和CIO來設(shè)定有關(guān)IT服務(wù)穩(wěn)定性、方案交付和商業(yè)價(jià)值領(lǐng)域的發(fā)展目標(biāo)（參見副欄《設(shè)立切實(shí)的目標(biāo)》）。CEO意識(shí)到，如果目標(biāo)模糊不清，如“提升IT員工的顧客導(dǎo)向”，員工就容易自滿；與之相對(duì)，一個(gè)精確的、切實(shí)的目標(biāo)——“通過更好的分組、更高的開發(fā)質(zhì)量，將變革失敗的數(shù)量減少50%”，卻將贏得員工的承諾，并推動(dòng)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。
　　工作流程：界定支持績(jī)效目標(biāo)的流程
　　經(jīng)理們可能會(huì)擁有掌握了最佳技能的頂級(jí)員工，但如果這些頂級(jí)員工在做錯(cuò)誤的事情的話，他們的IT部門也肯定走不了多遠(yuǎn)。無論對(duì)于員工個(gè)體來說，還是對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言，為了實(shí)現(xiàn)新的績(jī)效目標(biāo)，人們需要能夠帶領(lǐng)他們通向成功的工作流程的支持。綜觀所有行業(yè)，凡是績(jī)效高的IT部門，其工作流程皆具備以下特征：流程清晰；員工能夠很好理解流程與績(jī)效目標(biāo)之間的聯(lián)系；能夠?qū)α鞒炭?jī)效進(jìn)行明確的評(píng)估，并提供必要的支持。
　　有時(shí)，如果你認(rèn)真觀察評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的話，你可以馬上要求提高警惕。一家大型歐洲銀行的一位部門經(jīng)理正在籌劃一臺(tái)晚會(huì)，以慶祝他們IT服務(wù)支持中心接到的第100萬個(gè)用戶求助電話。然而目光犀利、見解深刻的高級(jí)經(jīng)理們卻并不這樣想。他們認(rèn)為，100萬個(gè)不滿意的用戶有100萬個(gè)技術(shù)問題，并不是什么真正值得慶祝的事情。
　　IT部門的問題在于，包括問題管理在內(nèi)的關(guān)鍵IT流程是不清楚的，或者根本就不存在的。問題管理要求IT部門發(fā)現(xiàn)問題的根源、減少呼叫數(shù)量。為此，公司為問題管理流程制定了清晰的責(zé)任，而不是像以往那樣僅僅要求答復(fù)電話100萬次。晚會(huì)被取消了，但是IT部門的工作效率卻明顯更高了。
　　另一個(gè)例子是英國移動(dòng)通訊運(yùn)營的領(lǐng)頭羊Orange公司。經(jīng)過幾年迅猛的市場(chǎng)增長(zhǎng)之后，Orange公司現(xiàn)有的IT結(jié)構(gòu)和流程都不足以應(yīng)對(duì)數(shù)量直線上升的客戶。僅僅只做局部調(diào)整，是不能帶來公司所需要的那種變化的。為了專注于客戶服務(wù)的運(yùn)營，Orange公司不得不轉(zhuǎn)型IT部門的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、工作流程以及組織文化。

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