實(shí)踐的領(lǐng)先者，或者專(zhuān)家；除此之外，還包括大量兼職人員，他們工作在組織研發(fā)領(lǐng)域的各個(gè)崗位，他們參與過(guò)程改進(jìn)，一方面作為“客戶”提供需求，一方面作為流程的執(zhí)行者促進(jìn)實(shí)施。而EPG組長(zhǎng)作為過(guò)程改進(jìn)組的leader，擔(dān)負(fù)著非常重要的責(zé)任。他需要領(lǐng)會(huì)高層管理者對(duì)于組織發(fā)展的意圖，從中領(lǐng)悟過(guò)程改進(jìn)的趨勢(shì)與目標(biāo)；繼而為所有參與過(guò)程改進(jìn)的員工指明方向，將所有人的關(guān)注和才智聚焦于一點(diǎn)。這就需要有一個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，它是眾多員工工作動(dòng)力的源泉。這必然要求EPG組長(zhǎng)具有綜合工作能力——既有形成遠(yuǎn)大抱負(fù)的想象力，又有將其付諸實(shí)踐的實(shí)際操作能力。這樣一個(gè)人，無(wú)疑在組織的任何領(lǐng)導(dǎo)崗位上都是非常需要的，而這種人才恰恰也是非常缺乏的。好在我們可以通過(guò)一些方法的學(xué)習(xí)，來(lái)協(xié)助EPG組長(zhǎng)提高這方面的能力。如建立共享愿景，可以參考CMMI-OEI（組織環(huán)境集成）；而付諸實(shí)施，考慮到EPG成員都是個(gè)人業(yè)績(jī)出眾的員工，可以參考質(zhì)量策劃和目標(biāo)管理法，從客戶需求出發(fā)，制定總目標(biāo)，之后層層分解至單位、個(gè)人目標(biāo)。如果能讓組織中相關(guān)人員的工作目標(biāo)明確，路徑清晰，進(jìn)展有序，整個(gè)EPG的工作效率勢(shì)必是非?？捎^的。
　　提高流程執(zhí)行力
　　EPG組長(zhǎng)本人的日常工作，除了追蹤各項(xiàng)分目標(biāo)的完成情況，還要關(guān)注于過(guò)程中的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。其中，與高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)接口部門(mén)的協(xié)調(diào)是非常關(guān)鍵的，如果他本人與直接上級(jí)存在默契、或良好的友誼和信任，都將會(huì)對(duì)工作開(kāi)展有很大助益。因?yàn)檫@樣，他的直接上級(jí)能夠全力向外：盡力為過(guò)程改進(jìn)在高層管理者群體中爭(zhēng)取支持，并協(xié)調(diào)、跟蹤、解決其無(wú)力可為的事情。當(dāng)然，這不僅僅是這一個(gè)中層管理者的問(wèn)題，所有的leader都需要。除了高層協(xié)調(diào)，與所有的leader一樣，他也需要考慮EPG內(nèi)部的協(xié)調(diào)，每個(gè)人獨(dú)當(dāng)一面，而且還要互相配合，如果協(xié)調(diào)共進(jìn)？這需要授權(quán)與監(jiān)控的平衡，既能挖掘個(gè)人的創(chuàng)造力和積極性，又能夠控制彼此之間不會(huì)妨礙或牽制。
　　EPG組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力，還包括對(duì)于處于困難中的成員加以指導(dǎo)。并不像有的書(shū)中所講，組長(zhǎng)就像軍隊(duì)中的長(zhǎng)官一樣下達(dá)命令，要求士兵沒(méi)有任何借口地完成目標(biāo)，卻不提供任何更多的信息和指導(dǎo)。EPG的工作如果想做好，有很大的挑戰(zhàn)性，需要飽滿的改進(jìn)熱情，需要豐富的創(chuàng)造力，也需要嚴(yán)格的自律，只有這樣他才能突破現(xiàn)實(shí)的框架，為組織指出正確的道路，并將之規(guī)范成流程使用。不是所有的成員都很有經(jīng)驗(yàn)、駕輕就熟、游刃有余的，所以，組長(zhǎng)在適當(dāng)時(shí)，給予提示和協(xié)助是非常必要的。當(dāng)然這不可能發(fā)展成為事無(wú)巨細(xì)、大包大攬，如果這樣，EPG組長(zhǎng)無(wú)力關(guān)注全局問(wèn)題，實(shí)在得不償失。
　　解決了以上問(wèn)題，EPG是不是可以全速開(kāi)拔了？有一種普遍現(xiàn)象，值得關(guān)注，即在不少組織中出現(xiàn)了EPG工作動(dòng)力不足。
　　從EPG專(zhuān)職成員的角度，除去員工個(gè)人的敬業(yè)度問(wèn)題之外，相信明確目標(biāo)之后的執(zhí)行，將會(huì)比較高效。這些個(gè)體的績(jī)效度量可以用按時(shí)完成任務(wù)率，和任務(wù)質(zhì)量來(lái)度量。其它的動(dòng)力來(lái)自于相關(guān)接口部門(mén)，比較多的是缺少高層的支持，和其它部門(mén)的支持。通常的表現(xiàn)是，似乎研發(fā)過(guò)程改進(jìn)只是EPG專(zhuān)職成員的工作，對(duì)于其它相關(guān)人員，不是“我要做”，而是“要我做”的事情。關(guān)于研發(fā)過(guò)程改進(jìn)是不是要做的問(wèn)題，我們不需要來(lái)討論，只要流程能夠“復(fù)制成功，預(yù)防失效”，所有的人都有責(zé)任為了組織的未來(lái)，協(xié)助打造企業(yè)強(qiáng)健的體魄——完善高效的流程體系。然而流程的價(jià)值體現(xiàn)需要長(zhǎng)期的過(guò)程，而業(yè)務(wù)每一天的進(jìn)展都關(guān)系到近期的公司效益，所以這個(gè)長(zhǎng)期利益與短期利益孰輕孰重，就需要協(xié)調(diào)。這必然只能由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)確定，其內(nèi)容包括在組織的每一個(gè)發(fā)展階段，EPG需要重點(diǎn)改善哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、哪些績(jī)效

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