—兩條指揮線與項(xiàng)目經(jīng)理。航天型號研制過程中的兩條指揮線，在中國航天的發(fā)展中發(fā)揮過重要的作用。型號總設(shè)計(jì)師是型號研制任務(wù)的技術(shù)總負(fù)責(zé)人，是設(shè)計(jì)技術(shù)方面的組織者、指揮者，重大技術(shù)問題的決策者。行政總指揮是型號研制任務(wù)的行政總負(fù)責(zé)人，是行政和后勤保障方面的組織者、指揮者。 
　　中國航天在創(chuàng)業(yè)階段，依靠自力更生，迅速突破航天技術(shù)，填補(bǔ)科技空白是航天人的歷史責(zé)任。以突破航天技術(shù)作為首要目標(biāo)，必定要最大程度地發(fā)揮總設(shè)計(jì)師的作用。同時(shí)，在國家“一窮二白”的條件下，由行政指揮系統(tǒng)集中協(xié)調(diào)一切可以利用的資源，保障總師系統(tǒng)提出的技術(shù)性能指標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的保證。兩條指揮線是具有中國特色的組織管理方式，在一定歷史階段是惟一正確的選擇。 
　　隨著客觀條件的變化，以最短的時(shí)間，以最少的人力、物力和投資完成型號研制任務(wù)，已經(jīng)越來越明確地成為新形勢下的管理目標(biāo)。因此，需要一個(gè)決策人，在研制的全過程中保持技術(shù)、進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)三要素的平衡，不斷做出優(yōu)化的決策選擇，這個(gè)人就是項(xiàng)目經(jīng)理。
　　——獨(dú)立的型號隊(duì)伍與矩陣管理。按照習(xí)慣的做法，每個(gè)型號在啟動(dòng)時(shí)都會(huì)成立一支獨(dú)立的型號隊(duì)伍。兩總系統(tǒng)對型號隊(duì)伍可以跨建制地進(jìn)行指揮。這種型號組織模式有利于保證型號所必需的人力資源，有利于統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，有利于指揮鏈的暢通，有利于激勵(lì)作用的發(fā)揮。
　　但是，在多個(gè)項(xiàng)目并舉，而且每個(gè)型號任務(wù)都很忙時(shí)，就會(huì)發(fā)生資源，特別是人力資源利用的沖突。當(dāng)合理利用資源成為管理的重要目標(biāo)之一時(shí)，獨(dú)立型號隊(duì)伍模式就更顯得不合時(shí)宜。 
　　獨(dú)立型號隊(duì)伍的另一個(gè)問題是對專業(yè)隊(duì)伍的割裂。專業(yè)研究室的每個(gè)人參與一個(gè)型號，難以形成專業(yè)的綜合優(yōu)勢，也會(huì)削弱專業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新能力。 
　　對于矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以綜合利用各專業(yè)和職能部門的資源。而各個(gè)專業(yè)部門則以其綜合優(yōu)勢為型號服務(wù)，為了投入力量發(fā)展專業(yè)，保持在本專業(yè)領(lǐng)域的競爭力，“三化”會(huì)成為他們最積極的選擇。 
　　矩陣管理是復(fù)雜的管理模式。不過正如當(dāng)年MBB公司庫茨先生所說的，對于像MBB這樣開發(fā)多種產(chǎn)品的高科技公司，矩陣管理是惟一可選擇的組織方式。 
　　管理改革的動(dòng)力來自何方 
　　有的人感到了在航天推行項(xiàng)目管理或其他模式的管理創(chuàng)新所遇到的阻力和困難，感到管理改革需要更大的推動(dòng)力。 
　　其實(shí)管理改革的動(dòng)力來自對目標(biāo)的追求。國外公司以利潤為主要目標(biāo)。利潤是股東分紅、設(shè)施更新、人才吸引、技術(shù)開發(fā)的先決條件，是保持和提高公司競爭能力，開拓市場份額的基礎(chǔ)。當(dāng)管理方法不適應(yīng)的時(shí)候，他們就會(huì)毫不猶豫地打破舊規(guī)矩，建立新秩序。信息經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，全球性的競爭日益激烈，新的商業(yè)環(huán)境迫使西方國家的公司不得不重視用戶變化的需求，積極降低成本，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。為了提高競爭能力，擴(kuò)大在世界市場上的份額，他們對經(jīng)營模式進(jìn)行稱之為“再造工程”的徹底改造，包括壓縮公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)扁平化、給員工授權(quán)、以及利用外部資源等。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理是適應(yīng)新商業(yè)環(huán)境的管理方法時(shí)，就會(huì)毫不猶豫地把它用于管理實(shí)踐。 
　　對于中國航天的一些研究單位，今天可能還感覺不到競爭環(huán)境的壓力，也難以以利潤作為管理的第一目標(biāo)。而“不惜代價(jià)”是特殊時(shí)期的特殊情況，將來不會(huì)是航天管理的重要手段。無論從國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國防建設(shè)的需求上，還是航天科技工業(yè)體系的發(fā)展上，“確保完成任務(wù)”都應(yīng)當(dāng)解釋為“好、快、省地完成任務(wù)”。好、快、省就是滿足性能指標(biāo)，保證產(chǎn)品質(zhì)量；提高工作效率，縮短研制周期；合理利用資源，降低研制成本。人們?nèi)绻家赃@樣的目標(biāo)為自己不可輕視的職責(zé)，就會(huì)積極克服阻力，探索適應(yīng)新要求的先進(jìn)管理模式，推進(jìn)項(xiàng)目管理或者任何其他模式的管理改革。 

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