兩個：一是改造所需材料必須在停車前到場；二是對于改造工作，能在停車前創(chuàng)造條件提前干的必須在停車前干完（經(jīng)測算，停車前施工進度達到60%左右），以最大限度地降低停車期間的進度風險。在進度控制方面，對項目詳細計劃和作業(yè)計劃的控制就顯得由為重要。伊朗項目的詳細計劃編制原則、方法同其它項目一樣，即把工作包按單元/主項進行分解，聯(lián)接這些活動間的邏輯關系，列出項目采購、施工的關鍵控制點，計算出活動的起止日期。整個計劃從停車前和停車期間兩個角度進行考慮，特別是停車改造期間，有些活動細劃到了WBS的最底一級，計劃執(zhí)行中，對關鍵路徑上的設計、采購、施工活動進行重點跟蹤，考慮到裝置停車的兩個基本條件，在狠抓施工的同時，對設備、材料的到貨更是給予重點跟蹤。進度控制工程師在跟蹤項目詳細計劃的同時，結合項目的進度檢測系統(tǒng)，生成進度曲線，在此基礎上，分析進度偏差，形成報告，上報項目經(jīng)理，同時上報業(yè)主。
四級計劃：周、日工作計劃
工作計劃即設計、采購、施工及聯(lián)動試車階段的作業(yè)級計劃，是計劃控制體系中的最低一級，即項目組織機構中每個成員具體的工作計劃。
由于項目分區(qū)的詳細計劃把項目工作范圍內的專業(yè)工作包按單元/主項確定了時間進度的安排，所以作業(yè)計劃是對專業(yè)工作包進行進一步細化，即描述專業(yè)工作包的每個分項的時間安排，甚至對每個的工序，以及完成任務所需要的人力、機具和材料都要具體地安排。由于作業(yè)計劃所包含的內容眾多，活動數(shù)據(jù)應按主項-專業(yè)-工作包-工序的順序進行組織，即要嚴格按照WBS編碼體系的分解匯總順序進行。
工程設計的作業(yè)計劃應由設計經(jīng)理下屬專業(yè)負責人負責編制，項目計劃工程師協(xié)助，為了使設計活動的管理更清晰且工作效率更高，還應編制設計條件控制索引和設計文件狀態(tài)報告并配合工時卡進行執(zhí)行效績的測量。
采購作業(yè)計劃應由采購經(jīng)理下屬采購管理組負責編制，項目計劃工程師予以協(xié)助。采購進度的管理和控制應編制設備材料狀態(tài)報告、采購訂單管理臺帳，很好地應用LUNAR軟件進行執(zhí)行效績的測量。
施工作業(yè)計劃應由施工經(jīng)理下屬的現(xiàn)場計劃工程師負責編制，項目計劃工程師協(xié)助。施工作業(yè)計劃的管理和控制需要編制設計出圖計劃、材料計劃、人力動遷計劃、機具使用計劃及分部分項工程的施工狀態(tài)報告來予以保證，施工執(zhí)行效績的測量通過進度檢測系統(tǒng)來實現(xiàn)。
對于伊朗項目來說，除實行周作業(yè)計劃外，由于上面提到的項目的特殊性，為保證在很短的時間內完成繁重的改造工作任務，停車改造期間還實行了日報制度，再次加大了進度控制力度，每天統(tǒng)計當天的計劃完成情況及人力狀況，同時安排下一天的工作任務，分析進度完成情況，形成報告，上報現(xiàn)場經(jīng)理及現(xiàn)場有關人員。
項目90天開工計劃
在項目詳細計劃不具備條件編制之前，項目控制部編制了合同生效后的90天開工計劃，主要描述承包商在項目初期90天內的主要活動，項目90天開工計劃隨著項目詳細計劃的形成而自動取消。
3.3 項目進度檢測與控制
項目初期，項目控制部結合項目特點和合同要求編制了項目的進度控制程序，規(guī)定了進度控制的目的、職責、組織、計劃體系以及具體的控制程序。
項目生效后一個月內，項目控制部完成了設計的帶權重的詳細分解表（設計文件控制目錄），基礎設計結束后兩周內，采購、施工的帶權重的詳細分解表也相繼完成，按照合同要求，遞交業(yè)主批準，這些分解作為以后評估進度的基礎，WBS最低層次的完成百分比按權重匯總出上一級的進度百分比，最終產(chǎn)生項目的完成百分比。與此同時，評估每個設計、采購、施工活動的進度里程碑也被編制完成并遞交給了業(yè)主批準。