?。?）設計進度檢測
設計文件的控制目錄在合同生效后一個月內完成，以人工時為基礎，按照項目的WBS，對每個活動所占權重進行一一分解，最后匯總出的文件控制目錄交業(yè)主批準，同時，每個活動的進度里程碑確定后交業(yè)主審批，伊朗項目每個設計文件的里程碑為：遞交60%，修改后再次遞交批準20%，最終批準20%。
按照合同要求，不同時期設計工作所占整個設計工作的比例也給予了規(guī)定，其中：
基礎設計 26.25%
詳細設計 48.75%
標準規(guī)范及數據表 10%
材料表 7%
設備與技術手冊 5%
操作手冊 3%
實際操作中，按照項目規(guī)定的報告截止日期，設計計劃工程師填寫每個設計文件的編制狀況，按照預先建立好的設計進度檢測表，最后匯總出項目的設計總進度。
（2）采購進度檢測
設備、材料的控制目錄在基礎設計完成后被編制完成，按照項目的WBS，其中的設備被分解至位號，材料被分解至類別，所占權重以分解的合同價格為基礎，匯總成總控制表后交業(yè)主審批，作為檢測采購進度的基礎。另外，規(guī)定了每個采購活動的進度里程碑，如：對于伊朗境外的設備采購，發(fā)出定單20%，出廠、裝船30%，貨物到港30%，運抵現場20%；對于伊朗境內的設備采購，發(fā)出定單20%，出廠60%，運抵現場20%。
實際操作中，按照項目規(guī)定的報告截止日期，采購計劃工程師填寫每個采購定單的狀況，最后匯總出項目的采購總進度。
（3）施工進度檢測 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
相對于設計、采購的進度控制，施工的進度檢測比較復雜，主要是施工涉及的作業(yè)面廣、工序繁多，每個專業(yè)的施工活動里程碑又各不相同，施工檢測系統(tǒng)的統(tǒng)計基礎是人工時，按照項目的WBS結構進行逐級分解，每個施工活動按其人工時分配權重比例。
由于施工活動的里程碑比較繁雜，在施工前期，項目控制部專門編制并完善了“施工進度檢測里程碑”文件。
在實際的進度檢測過程中，相對設計、采購進度而言，業(yè)主對施工進度的批復時間比較長，主要是業(yè)主綜合考慮因素多、對活動完成的百分比有不同理解，這就對項目進度控制人員的溝通、協(xié)調能力提出了很高的要求。
3.4 進度控制效果分析
通過四級計劃體系的實施和嚴格的進度控制，應用贏得值原理，密切掌控項目的進度狀況，分析偏差，發(fā)現問題并暴露問題，及時提出解決方案，供項目決策，使整個項目的工程進度始終控制在項目計劃范圍內，特別是對停車改造期間進度的控制，使得三個煉廠的實際改造工期均少于計劃工期45天，贏得了業(yè)主的贊譽。
3.5 項目估算與費用控制
根據項目工作分解結構建立項目費用記帳碼，即實現項目的費用分解，同時結合WBS的分解，對相應的級別（如工作包一級）進行費用預算分解，然后按費用記帳碼匯總相應的費用。項目執(zhí)行中根據項目的進度情況，同時檢測項目的費用發(fā)生情況，利用Cobra軟件進行分析，通過對項目進度偏差、費用偏差的綜合分析，確定項目新的進度/費用計劃，達到對項目的進度/費用的綜合控制。
費用估算與控制的工作分為兩個階段，一是項目工程費用的基礎管理工作，即建立費用控制程序和基準。二是項目工程費用的跟蹤、檢測和過程控制工作。CROS項目費用控制的關鍵環(huán)節(jié)與要點：
制定投資控制目標，分階段進行費用控制：
設計階段：開展?jié)M足合同要求的工程設計，從根本上控制工程投資；嚴格控制設計變更；
采購階段：限額采購；運輸、保險、清關、代理費用的控制；
施工階段：施工分包招標；控制非設計原因引起的變更。
制定投資控制目標，分現場進