個部門變成6個部門，放寬每個職能型工程部門的專業(yè)化程度。
2、減少項目：減少每個職能部門經(jīng)理負責的項目數(shù)，從15個項目減少到5個，職能經(jīng)理有更多的時間和主任工程師協(xié)調(diào)，以及關(guān)注部門知識積累、資源分配和技術(shù)共享。
3、降低沖突：主任工程師和職能經(jīng)理向同一上級（中心負責人）匯報，減少了沖突和矛盾，同時中心內(nèi)獨立的規(guī)劃部也協(xié)助中心負責人協(xié)調(diào)不同的項目。
4、共享模塊：通過成立第四中心，將不考慮具體項目，按模塊開發(fā)的零部件和分總成開發(fā)業(yè)務(wù)獨立；簡化了其他三個中心工作，避免了以前產(chǎn)品開發(fā)部門既負責整車項目的開發(fā)，又負責大量零部件開發(fā)的局面。
中心負責人權(quán)限是負責管理中心內(nèi)所有產(chǎn)品開發(fā)的過程和人員。主要承擔兩個任務(wù)，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門的整合工作，其次，要做好中心內(nèi)不同項目間的協(xié)調(diào)工作。
規(guī)劃部職責集中管理本中心少量密切相關(guān)的產(chǎn)品；多項目之間的技術(shù)共享和資源分配；降低成本。人數(shù)上每個開發(fā)中心都有一個規(guī)劃部，員工170-200名，占中心總?cè)藬?shù)10%強。下設(shè)三個部門：行政部、成本計劃部和產(chǎn)品審計部，行政部負責人事管理、資源分配和長期產(chǎn)品組合計劃；在產(chǎn)品建議提出后，行政部負責深入的概念性調(diào)研，隨后這些建議才能立項，由指定的主任工程師負責實施；負責成本管理的員工和主任工程師緊密合作，但更加獨立，向規(guī)劃部經(jīng)理和中心負責人直接匯報；產(chǎn)品審計部負責開發(fā)流程和計劃的管理。
主任工程師在豐田公司采用層級式主任工程師組織結(jié)構(gòu)
主任工程師甲同時負責產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，側(cè)重管理產(chǎn)品A，主任工程師乙管理產(chǎn)品B，并向負責產(chǎn)品A的主任工程師甲匯報。層級式主任工程師組織可以在確保產(chǎn)品特色與眾不同的同時，恰當?shù)靥幚懋a(chǎn)品族項目開發(fā)的整合。
產(chǎn)品開發(fā)團隊豐田公司新產(chǎn)品開發(fā)建立了主任工程師負責的跨部門的項目團隊
項目團隊成員還包括技術(shù)中心外部門：營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、采購和服務(wù)部門的人員。
三、豐田研發(fā)項目管理組織模式的特征要素
1、強矩陣的項目管理模式，經(jīng)過豐田公司40年的實踐，證明是適合提高汽車產(chǎn)品開發(fā)管理的能力的組織模式。
2、通過將整個技術(shù)中心拆分為四個分中心，減少中心的規(guī)模，提高組織的協(xié)調(diào)能力和工作效率。
3、加強成本管理，在規(guī)劃部內(nèi)設(shè)成本管理部。
4、主任工程師享有較高的地位，主任工程師和職能部門經(jīng)理同向中心主任匯報，有利于雙方
5、通過每個職能部門經(jīng)理管理項目的減少和第四中心的設(shè)計，加強共用基礎(chǔ)模塊和共享零部件的比重。
三菱汽車公司研發(fā)組織模式研究
一、三菱汽車公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展
三菱汽車公司是日本三菱集團成員之一。1970年在三菱重工業(yè)公司和美國克萊斯勒公司共同出資下，成立了三菱汽車工業(yè)股份有限公司。目前公司汽車年產(chǎn)量在100萬輛以上，世界汽車排名前二十名之列。三菱汽車公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段：
第一階段：職能式組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣項目團隊），以職能專業(yè)部門為中心，每個職能部門負責汽車的一個專業(yè)，同時任命項目經(jīng)理協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)，項目經(jīng)理的權(quán)力小于職能部門經(jīng)理，項目經(jīng)理未有組織保障。溝通協(xié)調(diào)困難，開發(fā)進度緩慢。
第二階段：跨職能式組織結(jié)構(gòu)（強矩陣項目團隊），為項目經(jīng)理設(shè)有專門的部門，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理具有平等的地位和權(quán)力。加快了開發(fā)速度，但隨著產(chǎn)品類型的增加，溝通協(xié)調(diào)成本越來越高。
第三階段：準中心組織結(jié)構(gòu)（在每個開發(fā)中心中仍是強矩陣項目團隊），為了降低溝通協(xié)商
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