33.4%，成為控股公司。在1996年9月，馬自達(dá)公司重返矩陣式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。幾年后，馬自達(dá)公司逐漸回到發(fā)展正軌，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，排名也有了很大的提升。
　　二、馬自達(dá)公司的研發(fā)組織模式變革失敗原因分析 
　　1995年7月，馬自達(dá)精簡(jiǎn)了開(kāi)發(fā)中心的數(shù)量，合并為2個(gè)，一個(gè)中心負(fù)責(zé)轎車和運(yùn)動(dòng)型車，另一個(gè)中心負(fù)責(zé)休閑型車（改為按照技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行），1996年9月，馬自達(dá)開(kāi)始實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)矩陣式組織，意味著原來(lái)的按照產(chǎn)品價(jià)格分設(shè)技術(shù)中心方案的失敗。 
　　馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產(chǎn)品價(jià)位而非技術(shù)平臺(tái)劃分中心的原因外，還有以下三個(gè)原因。 
　　1、馬自達(dá)產(chǎn)品線的數(shù)量少，難以把技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品加以區(qū)分，歸入三個(gè)獨(dú)立的小組，零部件設(shè)計(jì)之間存在大量重復(fù)的現(xiàn)象。 
　　2、在技術(shù)密切相關(guān)，人力資源稀缺的情況下，把有效的設(shè)計(jì)資源拆分成三個(gè)小組毫無(wú)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 
　　3、當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要更多資源時(shí)，只能從其他中心借調(diào)工程師，公司管理層對(duì)此無(wú)可奈何，頻頻借調(diào)的現(xiàn)象顯然有違成立中心組織的初衷。 
　　總體上來(lái)看，馬自達(dá)公司由于產(chǎn)品線少，產(chǎn)量低，受人力和財(cái)務(wù)資源的限制。 
　　三、馬自達(dá)公司研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素 
　　1、強(qiáng)矩陣研發(fā)組織模式仍然十分有效。 
　　2、采用多中心組織結(jié)構(gòu)要求公司具有相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)品線。 
　　3、矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和多中心組織結(jié)構(gòu)有各自的優(yōu)劣勢(shì)，一般來(lái)說(shuō)，多中心組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線較多、人力資源豐富的公司，矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線不多，技術(shù)與管理人力資源薄弱的公司。 
（前期已介紹豐田公司和三菱公司研發(fā)組織模式，馬自達(dá)公司一些共同點(diǎn)可以參照豐田公司和三菱公司，筆者不再贅述）
　　如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個(gè)想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國(guó)企業(yè)都想知道的答案。筆者通過(guò)對(duì)豐田公司、三菱公司、馬自達(dá)公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個(gè)公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個(gè)階段的特點(diǎn)和變化的原因，其次對(duì)每個(gè)公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點(diǎn)介紹，最后分析每個(gè)研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國(guó)某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計(jì)的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。
　　華為公司研發(fā)組織模式研究 
　　一、華為公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展 
　　1988年華為公司創(chuàng)立于中國(guó)深圳，從成立到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間里，華為公司高速穩(wěn)健發(fā)展，截至2006年公司銷售收入達(dá)656億元人民幣。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究中心，65000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個(gè)主要階段： 
　　第一階段：職能式研發(fā)組織模式，1988－1995年。初期的華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)完全是職能式研發(fā)組織，分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門，部門工作是交接，不是協(xié)同，部門間扯皮嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員不懂生產(chǎn)過(guò)程；無(wú)項(xiàng)目管理，無(wú)可行的計(jì)劃；成本、質(zhì)量、溝通等管理基本沒(méi)有；無(wú)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，無(wú)版本管理，文檔不標(biāo)準(zhǔn)，文檔質(zhì)量差；沒(méi)有技術(shù)管理，無(wú)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)只對(duì)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，不考慮復(fù)用，造成極大混亂；無(wú)企業(yè)知識(shí)庫(kù)，同樣的錯(cuò)誤經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)。造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷多，設(shè)

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