不但不能夠給企業(yè)的項目帶來幫助，而且，很可能是到幫忙。
故，企業(yè)實施ERP項目，第一個無形成本就是為ERP項目招募人才所需要支出的費用。這跟ERP項目的大小不同，而有所差異。有的客戶只需要招募一人就可以了，但是，對于一些集團性的項目，則需要招聘三到五人不等。而且，這些有一定ERP項目經(jīng)驗的人，其本身的價錢也是比較高的。特別是企業(yè)若實施SAP或者ORACLE等系統(tǒng)時，需要招募有一定開發(fā)經(jīng)驗的開發(fā)人員，進(jìn)行系統(tǒng)的二次開發(fā)，這些人才更加是昂貴。我認(rèn)識一個有兩年經(jīng)驗的SAP開發(fā)人員，他現(xiàn)在在一家集團公司做SAP內(nèi)部開發(fā)，其年薪是十萬?？梢?，這為ERP項目所支出的人力成本也是蠻大的。
無形支出二：為項目所花費的時間。
其實，以上的人力成本的支出還是可以利用金錢來衡量，畢竟請了多少人，支付了多少工資，老板還是心里有數(shù)的。但是，為項目所花費的時間就很難利用金錢來統(tǒng)計了。
在ERP項目過程中，很多工作都需要企業(yè)員工積極的配合，因為會占用他們工作的寶貴時間，甚至要加班。
如我的一個客戶，他們進(jìn)行基礎(chǔ)資料的整理時，基本上是天天加班，周末也沒的休息。連續(xù)奮戰(zhàn)了半個月，才把基本資料整理完畢并輸入ERP系統(tǒng)。后來財務(wù)人員統(tǒng)計了一下，這半個月各個部門加班人員的費用就達(dá)一萬元。畢竟加班要支付比較高的加班工資。而這只是基礎(chǔ)資料整理這一個環(huán)節(jié)。后面的業(yè)務(wù)流程重組、系統(tǒng)模擬運行等等環(huán)節(jié)，這個客戶也都是利用下班時間加班完成的。如此的話，需要支付的加班費用也是比較可觀的。
除了這些比較明顯的可以量化的加班費用之外，還有項目小組成員為了項目而不得不進(jìn)行一些工作的調(diào)整。如在項目實施過程中，銷售經(jīng)理取消了所有出差;總經(jīng)理也調(diào)整了行程;生產(chǎn)部門也為此重新做了生產(chǎn)計劃，等等。這些因為ERP項目而做的一些調(diào)整，其所花費的時間是很難利用金錢來估量的。但是，又是一塊我們不得不重視的成本。
其實，一般來說，我們選一個比較好的項目實施時間，而已在一定程度上降低這個時間成本。如客戶可以選擇在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營淡季的時候，實施ERP項目。如此的話，也許不用所有的工作都在下班之后進(jìn)行。平時白天上班的時候，也可以抽出一定的時間來開展項目。同時，對于各個項目成員現(xiàn)有的工作也不會有太多的影響。
另外，就是我們做項目相關(guān)工作的時候，要做到位，以防止因為返工所帶來的額外的時間支出。特別是在基礎(chǔ)資料整理與物料編碼的時候，這些工作最容易導(dǎo)致項目的返工。如我有一個客戶，在物料編碼的時候，沒有聽從我的建議，采用純數(shù)字的編碼。等到在系統(tǒng)培訓(xùn)的時候，才發(fā)現(xiàn)這個純數(shù)字的編碼不好操作，不好記憶。最后，不得不返工，把所有物料的編碼改寫成英文字母與漢字結(jié)合的方式。就為了這項工作，就浪費了很多時間。這個因為返工而發(fā)生的時間成本我們也不能不重視。
無形支出三：在系統(tǒng)轉(zhuǎn)換階段所造成的損失。.
企業(yè)進(jìn)行管理方面的變革，在這個變革的過程之中，必然會遭受到一定的損失。這一點，很多企業(yè)管理者已經(jīng)都認(rèn)識到了。所以，在系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程中，造成的一些損失，他們也已經(jīng)有了心理準(zhǔn)備。但是，有時候，現(xiàn)實往往是很殘酷的。因為這個系統(tǒng)轉(zhuǎn)換階段過程中所造成的損失，已經(jīng)大大超出了他們可以忍受的程度。.
如我有一個客戶，在系統(tǒng)剛上線時，犯了一個錯誤，給企業(yè)造成了很大的損失。那時候客戶需要一批插頭線，規(guī)格是1M的。合格產(chǎn)品的話，客戶以前也是下過定單的，但是以前他們要的是0.8M。客戶自己不生產(chǎn)電線，就從供應(yīng)商那邊買來電線。買過來的電線是切好的，每根一米長。因為采購單上，規(guī)格寫的是1米長。結(jié)果在生產(chǎn)線上安裝插頭的時候，檢驗部門發(fā)現(xiàn)了，銷售定單上是0.
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