包模式。
3.1 集權(quán)的公司發(fā)包模式
這是中小型施工企業(yè)承攬施工項目較少的情況下經(jīng)常使用的一種發(fā)包方式。總承包商與分包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司負責(zé)發(fā)包的職能部門選擇合適的分包商，簽訂分包合同，分包工程的管理工作交由總承包商設(shè)在現(xiàn)場的工程項目部負責(zé)。這種方式的優(yōu)勢是:公司掌握著較為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范化和程序化，又有能與分包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢;公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是:項目部在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”的局面，因而缺乏積極性，遇有問題時，溝通協(xié)調(diào)難度大;公司統(tǒng)的過死，管的過細，在工程項目較多、施工現(xiàn)場地域分散的情況下，公司職能部門的工作難以深入，容易陷入被動，影響項目管理。
3.2 授權(quán)的項目發(fā)包模式
這種模式通常被處于分散條件下承攬工程的大型施工企業(yè)所采用。在公司充分授權(quán)的情況下，由項目部根據(jù)項目管理的具體需要，自行選擇分包商，與分包商簽訂分包合同，工程管理交由分包商直接管理。這種方式的優(yōu)勢是:發(fā)包便捷，效率高，項目管理較為有力;在處理一些突發(fā)事件上，能夠取得意想不到的效率和成績，如遇汛期防洪搶險業(yè)主追加施工項目、某些工作面趕工需要使用勞務(wù)、開挖運輸設(shè)備不匹配需要臨時增加裝運設(shè)備等等。缺點是:由于項目自身的局限性，難以找到最低分包價格，宏觀上對成本控制不利;項目部自主權(quán)力過大，缺乏有力監(jiān)督時，容易誘發(fā)少數(shù)人以權(quán)謀私，出現(xiàn)違法違規(guī)分包問題;管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推諉扯皮，容易造成局面失控。
不難看出，上述兩種模式都有其局限性。統(tǒng)得過死，會造成工作被動;放得過開，又容易出現(xiàn)失控。筆者認為，較好的發(fā)包模式應(yīng)該是“受控的項目發(fā)包模式”。
3.3 受控的項目發(fā)包模式
這種模式主張施工企業(yè)應(yīng)專注于市場開發(fā)、管理研究、項目監(jiān)控、業(yè)績考核，在充分授權(quán)的同時，完善監(jiān)督管理機制;項目部應(yīng)規(guī)范管理、全面履約、創(chuàng)造效益、創(chuàng)新品牌，為贏得市場而樹立良好的企業(yè)形象。
選擇分包商的原則是:“項目部擁有優(yōu)選權(quán)，公司保留否決權(quán)”。具體要求如下:
（1）需要進行工程分包時，項目部必須首先從公司的“合格分包商名錄”中選擇分包商;如果在名錄中確實找不到合適的，需要面向社會公開遴選時，必須由公司出面按規(guī)定的程序?qū)M選對象進行審查、評價，只有通過了公司審核的分包商，項目部才能夠選用。未經(jīng)公司評審的分包商，項目部不得擅自使用。否則，公司紀律檢查部門將利用“問責(zé)制”，對項目部主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門實施責(zé)任追究。
（2）專業(yè)工程分包合同金額超過50萬元、勞務(wù)作業(yè)分包合同金額超過5萬元的分包合同，項目部必須先提供分包合同草案，并附單價估算表、與分包項目對應(yīng)的中標單價對比分析表等資料，報請公司主管部門審定后，才能按照審定意見與分包商簽訂工程分包合同。嚴禁先允許分包商進場施工，后洽商分包合同的工程分包行為發(fā)生。
（3）合同額度低于控制線以下的分包工程，由項目部按公司規(guī)定的工程分包管理程序，簽訂分包合同后，報公司備案。
筆者認為，這種方式體現(xiàn)了“抓大放小”的原則。既方便快捷，又不至于失控;既便于宏觀管理，又有利于微觀搞活;可以充分調(diào)動項目部的工作積極性，是目前較為優(yōu)選的一種工程分包管理模式。
3.4 組織結(jié)構(gòu)
這里以受控的項目發(fā)包模式為例，討論工程分包管理的組織結(jié)構(gòu)，研究施工項目在分包工程管理中有關(guān)各方的主要職責(zé)及相互之間的工作關(guān)系。
不論是總承包商、分包商，還是總承包商組建的項目部（簡稱總包項目部）、分包商組建的項目部（簡稱分包項目部），都是由項目工作聯(lián)系起來的。
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