總承包商對所承包的施工項(xiàng)目負(fù)總責(zé)，由它組建總包項(xiàng)目部。分包商由總包項(xiàng)目部選擇，報(bào)總承包商核準(zhǔn)。分包商在施工現(xiàn)場設(shè)立分包項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)具體完成施工任務(wù)?？偘?xiàng)目部負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的全面管理，它依據(jù)分包合同協(xié)調(diào)有關(guān)各方的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。作為承擔(dān)具體施工任務(wù)的分包項(xiàng)目部被兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”管理—總包項(xiàng)目部和分包商企業(yè)，一方面可以從總包項(xiàng)目部獲得施工管理上的幫助;另一方面又可以從分包商企業(yè)獲得資源配置上的支持，有利于分包合同的順利履行。
    作為總承包商的施工企業(yè)，是通過對總包項(xiàng)目部的授權(quán)與監(jiān)控來管理施工項(xiàng)目的。這樣，對于同時(shí)擁有幾十個(gè)甚至更多施工項(xiàng)目的大型施工企業(yè)來說，也不至于陷入現(xiàn)場管理的具體事務(wù)當(dāng)中去，會(huì)有更多的精力去爭取更大的市場份額，研究更先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，出臺更科學(xué)的項(xiàng)目業(yè)績考核辦法，以激勵(lì)各項(xiàng)目部更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。
    總包項(xiàng)目部依據(jù)《項(xiàng)目承包責(zé)任書》對公司負(fù)責(zé)，在施工現(xiàn)場全權(quán)代表總承包商履行對施工項(xiàng)目的管理責(zé)任，按照“規(guī)范管理、全面履約，建精品工程，樹企業(yè)形象”的原則要求，協(xié)調(diào)與施工項(xiàng)目相關(guān)的各方關(guān)系，保證施工項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、安全文明施工和環(huán)保工作符合總承包合同的要求，對分包工程的管理是其重要工作內(nèi)容之一。
    分包商依據(jù)分包合同保證把分包工程所需的各種資源配置到位，隨時(shí)關(guān)注分包工程的進(jìn)展情況，確保全面履行分包合同中約定的各種義務(wù)。
    分包項(xiàng)目部在總包項(xiàng)目部的統(tǒng)一安排與協(xié)調(diào)下，組織分包工程的施工生產(chǎn)，在保證分包工程質(zhì)量與安全的前提下，確保分包工程能如期交工。各個(gè)分包項(xiàng)目部雖然都是平行的處于相對獨(dú)立的個(gè)體，但是他們同時(shí)又工作于同一項(xiàng)目中，擁有共同的利益目標(biāo)。只有彼此配合、相互協(xié)調(diào)，保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)，才能滿足各自的利益訴求。
    由于這種組織結(jié)構(gòu)是以工程分包合同為基礎(chǔ)的，與有行政隸屬關(guān)系的公司內(nèi)部管理相比有很大的不同，它帶有強(qiáng)烈的法律契約色彩。在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的今天，這是必須引起高度重視的問題。
3.5 分包合同管理
    一項(xiàng)工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。分包合同管理是分包工程管理的主要內(nèi)容，分包合同一旦簽訂，總承包商就應(yīng)該把分包商納入施工項(xiàng)目的整體管理構(gòu)架，率先履行合同約定的各種義務(wù)，維護(hù)各方的基本利益訴求，構(gòu)建和諧的工作關(guān)系，以最終實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目的整體目標(biāo)。
    分包工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包模式和合同方式，還要制定分包計(jì)劃、確定合同范圍、詢價(jià)、進(jìn)行合同談判直至形成合同文件，重點(diǎn)是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結(jié)束等全部活動(dòng)實(shí)施有效的監(jiān)督和控制。
    對于勞務(wù)分包合同，一般應(yīng)該制定相應(yīng)的質(zhì)量管理辦法、進(jìn)度管理辦法、安全和環(huán)保管理辦法、材料管理辦法等，規(guī)范地約束分包商的施工行為，做到監(jiān)控有力、考核到位、獎(jiǎng)罰分明。
    對于專業(yè)工程分包合同，除了監(jiān)管分包商的工程進(jìn)度、質(zhì)量與安全外，關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，絕不可超支超結(jié)。要根據(jù)總體施工進(jìn)度制定分包工程的節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)，對每一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量與安全考核都要與經(jīng)濟(jì)掛鉤，制定獎(jiǎng)罰辦法，及時(shí)進(jìn)行調(diào)控。
4 結(jié)語
    在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)育的今天，工程總承包模式反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求，必將得到業(yè)主和市場的認(rèn)同。那種將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料組織起來完成任務(wù)的施工作業(yè)模式將成為歷史。工程總承包模式將逐步成為市場的主流，工程分包活動(dòng)將更為復(fù)雜而頻繁。
    若不重視工程分包，資質(zhì)等級高、綜合管理水平高、市場開發(fā)能力強(qiáng)的大型施工企業(yè)就難以實(shí)現(xiàn)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)管理型的成功轉(zhuǎn)變;若不重視工程分包，中小型施工企業(yè)就很難把在建項(xiàng)目做好，難以有效利用外部資源，難以降低企業(yè)成本，難以把企業(yè)做大、做強(qiáng)。高度重視工程分包，以共贏為基礎(chǔ)，以合同為紐帶;以管理為手段，以服務(wù)為宗旨;以長期合作為本，以全面履約為榮，應(yīng)成為完善工程分包體系的基本原則，成為大中型施工企業(yè)進(jìn)一步良性發(fā)展的必然選擇。
作者簡介: 戴劍鋒，男，廣西大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院，碩士研究生。

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