是產(chǎn)品測試時出現(xiàn)的瑕疵、設(shè)計變更等。當(dāng)問題發(fā)生時，是否擁有適當(dāng)?shù)臋C制可供彼此討論解決方法，或是發(fā)表意見。此外部門間工作協(xié)調(diào)時，有沒有足夠的溝通渠道，可以隨時了解特定工作項目的執(zhí)行情形及進度。如果仍然停留在靠電話追縱，很消耗人員時間。
其它項目管理上的問題
除了知識管理外，流程和項目管理上的問題也相當(dāng)重要。首先在流程與項目進度方面，部門之間應(yīng)該知道彼此的工作責(zé)任和關(guān)系，而且各項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程應(yīng)該用一致的方式表達。否則會導(dǎo)致項目工作展開的方式與各部門的作業(yè)流程不同，不但增加溝通的障礙（因為部門主管報告的工作進度，與項目經(jīng)理的想象不同），也造成進度控管的困難。此外由于輔助單位支持的作業(yè)程序不明確，無法掌控其提供之服務(wù)何時可以完成，對項目工作的進行造成很大的影響。
其次在資源管理方面，各部門投入每個項目的人力資源及排程，必須有一致的規(guī)劃。一旦共享資源部門未將其人力資源分配在各項目的情形公開，將導(dǎo)致項目經(jīng)理無法確實掌握項目人力資源的狀況，增加工作進度協(xié)調(diào)及時程控制的困難。
在通訊管理方面，由于在項目規(guī)劃時并不清楚各部門會投入多少人力在研發(fā)項目中，許多公司不會制定各項目的組織圖及成員表，也未律定聯(lián)絡(luò)窗口及管道，有事情時只靠項目成員間彼此打電話或?qū)戨娮余]件聯(lián)絡(luò)。在多個項目同時進行的情況下，加上有些項目因性質(zhì)的不同導(dǎo)致執(zhí)行的程序與方式差異很大，導(dǎo)致研發(fā)人員并不清楚他所參與的每一個項目，有那些其它的成員，為避免遺漏，有事時就所有人都通知，造成幾個主要的研發(fā)部門主管及人員一天到晚收到一堆不相關(guān)的電子郵件，或是聯(lián)絡(luò)時找錯對象，增加工作上的誤會，嚴(yán)重損及工作效率及品質(zhì)。
研發(fā)與知識管理之間有著密切的聯(lián)系，整個研發(fā)過程從最初的設(shè)計直到最后的知識產(chǎn)品與成果總結(jié)都需要知識管理來規(guī)劃、協(xié)調(diào)。如果文章開頭那個設(shè)計圖紙 工程師將自己的設(shè)計理念很好地解釋清楚，并形成其他同仁可以查閱的文檔資料；而其他工程師也一起參與到圖紙的修改與建議，不懂的部分可以相互探討，出國深造的他依然可以安心學(xué)習(xí)，而國內(nèi)的同仁也會輕而易舉地面對各種問題了。
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