會出錯。具有類似的創(chuàng)造力的合作者可能會因為他們有相互補(bǔ)充的風(fēng)格而彼此尊重，例如一個循規(guī)蹈矩，另外一個是個不停的冒出創(chuàng)新的主意的家伙。
　
　　好的流程
　
　　前面的四個關(guān)鍵因素討論完畢，是時候看一下合作的流程了。這里有些事情可以使得工作變得高效而且充滿樂趣。
　
　　公開的交流是非常重要的。很多項目失敗的原因僅僅是參與人員各行其事，沒有告訴其他人自己在做什么。定時召開例會是非常有用的，哪怕只是花上幾分鐘時間湊在一起聊聊，確認(rèn)一切都進(jìn)行順利。
　
　　進(jìn)行信息交互的測試過程是有效的。無論是范例，設(shè)計文檔，美術(shù)作品或者代碼，使用最新而且有效的工具來進(jìn)行共享可以減少不少麻煩。不要以為每個人都能看得懂別人的文檔。
　
　　明確分工帶來的好處之一就是有一條清晰的具有互相理解的影響和責(zé)任的指揮鏈。在某一美術(shù)工作整合到項目里面之前由誰來驗收？誰來檢查對話和顯示是否搭配正常？這不僅僅是項目管理的范疇，而是如果合作者們希望做到高效，就必須知道誰負(fù)責(zé)項目的哪一部分。
　
　　讓一個人負(fù)責(zé)對外事務(wù)，一個人負(fù)責(zé)對內(nèi)事務(wù)有助于好的合作關(guān)系。特別的，負(fù)責(zé)對外事務(wù)的人，往往是項目經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理，將負(fù)責(zé)預(yù)算會議，市場，包裝，和公司其他部門的日程安排沖突等等事宜。對內(nèi)事務(wù)負(fù)責(zé)人，往往是總設(shè)計師（陳愾說：我好渴望這種情況在中國適時的運(yùn)作起來），他的工作集中在項目本身，為實(shí)現(xiàn)某些功能而要做出權(quán)衡，游戲的玩法等等。在游戲設(shè)計合作中有時由不同的人擔(dān)任這些角色，有時負(fù)責(zé)對外事務(wù)的人本身并不參與設(shè)計，但是在對內(nèi)負(fù)責(zé)的人群里面將會有一個合作關(guān)系。怎樣做都可以。
　
　　一定要確定合作關(guān)系得到了/"管理的祝福/".我們討論過的這些因素大部分都假定人們是真心愿意合作設(shè)計的。如果設(shè)計師多過一個的話就讓大老板覺得不舒服，而且總是拉一個合作者過來討論問題，只能造成緊張關(guān)系。
　
　　對爭論的解決方法一定要達(dá)成共識?？梢圆捎猛镀?，或者設(shè)法使得整個團(tuán)隊都毫無疑義的認(rèn)同，但是一定要在項目偏離正規(guī)太多之前讓每個人都認(rèn)同。有時由大家都尊重的第三方來仲裁也不失為一個好辦法。
　
　　聽從你內(nèi)心的聲音
　
　　現(xiàn)在還有一個最后的因素來確保你加入的所有項目都能合作良好。聽從你/"發(fā)自內(nèi)心的聲音/".在一個項目剛剛開始，還很容易脫身出去的時候，這一點(diǎn)尤其重要。如果你覺得合作者之間的氣氛不大對勁兒，比如大家對項目的期望不盡相同，沒有明確的監(jiān)督人，成功的可能性微乎其微，或者僅僅是你自己覺得/"這根本就行不通！/"，這樣的話你還是早早離開吧（陳愾說：很多人問過我：“為什么去了很多公司，然后又快速的離開？”我想，上面的就是答案了。你要想了解一個公司的開發(fā)目標(biāo)，是無法從公司外的角度去看清楚的，需要具體地到項目中去，才有可能發(fā)現(xiàn)項目的問題。而一旦發(fā)現(xiàn)問題，你所能做的就很少了。因為國內(nèi)還沒有確定設(shè)計師引領(lǐng)項目開發(fā)的模式。所以，作為設(shè)計者，與其在一個注定不怎么樣的項目里掙扎，不如去一個新的地方冒險。我相信，總會有實(shí)現(xiàn)夢想的地方。）。
　
　　另外一方面，如果直到項目已經(jīng)開始你才注意到上述的危險，你就不得不做出判斷，如果設(shè)法去修正這些問題，對于項目是好還是壞。在產(chǎn)品到了Beta版的時候你跑過去跟主程序面對面大吵一番可能會延緩而不是加速項目的完成。
　
　　如果，經(jīng)歷這所有的一切，你開始了和其他人合作設(shè)計，我們希望你會發(fā)現(xiàn)那句老話/"人多力量大/"在這里能派得上用場，而不是/"每人都來添勺羹，結(jié)果亂成一鍋粥/".

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