在項(xiàng)目的調(diào)研、培訓(xùn)、實(shí)施期間，孫毅就發(fā)現(xiàn)了B公司雖然在K公司的項(xiàng)目上投入了大量的人力和精力，但發(fā)現(xiàn)還是有許多問題得不到很好的解決。
　　案例：K公司的ERP項(xiàng)目失敗
　　K公司----民營(yíng)企業(yè)，一家國(guó)內(nèi)的皮鞋品牌企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)排名在十名以內(nèi)?？偛肔總是公司的領(lǐng)袖人物，用了十年時(shí)間，將K公司從一個(gè)小作坊打造為一個(gè)全國(guó)性的知名企業(yè)。
　　孫毅----K公司的ERP項(xiàng)目經(jīng)理。由于2004年時(shí)，K公司要實(shí)施ERP系統(tǒng)，而在這之前，K公司并沒有獨(dú)立的IT部門，只有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)管理員掛在行政部名下，L總通過軟件供應(yīng)商的介紹，找到孫毅，由他任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)K公司的ERP項(xiàng)目，同時(shí)在項(xiàng)目結(jié)束之后，就由項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)到IT部經(jīng)理。
　　B公司----國(guó)內(nèi)一家知名軟件公司，以財(cái)務(wù)軟件起家，目前也涉及不同行業(yè)的ERP軟件。K公司是其在皮鞋行業(yè)的最大客戶，也是第一個(gè)皮鞋行業(yè)的客戶。由于K公司之前一直用的是B公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。因此，K公司要實(shí)施ERP項(xiàng)目，B公司通過K公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向L總推薦，拿到了K公司的項(xiàng)目并開始步入實(shí)施。
　　由于這是B公司第一個(gè)在皮鞋行業(yè)的大客戶，因此，B公司在這個(gè)項(xiàng)目上投入了大量的人力資源，從總部直接派了咨詢顧問和開發(fā)人員，從規(guī)劃、需求調(diào)研、系統(tǒng)個(gè)性化開發(fā)到項(xiàng)目實(shí)施，一共花了8個(gè)月時(shí)間，ERP系統(tǒng)才上線應(yīng)用。也就是在這個(gè)項(xiàng)目剛開始的階段，B公司向L總建議，項(xiàng)目的實(shí)施是需要甲乙雙方配合來完成的，在項(xiàng)目實(shí)施階段，需要有甲方的項(xiàng)目經(jīng)理，為B公司進(jìn)行相關(guān)資源的協(xié)調(diào)，流程的確認(rèn)等;特別甲方是要作為項(xiàng)目主體，需要有自己的內(nèi)部IT人員，能夠在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束之后，能夠自己進(jìn)行關(guān)鍵用戶培訓(xùn)及系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的。L總接受了B公司的建議，同時(shí)也接受了B公司推薦的孫毅來到K公司任甲方項(xiàng)目經(jīng)理。而在此之前，孫毅是在B公司的另一個(gè)客戶那任IT經(jīng)理的，這次也是看中了B公司在行業(yè)內(nèi)的地位，B公司的發(fā)展平臺(tái)才過來的。
　　在項(xiàng)目的調(diào)研、培訓(xùn)、實(shí)施期間，孫毅就發(fā)現(xiàn)了B公司雖然在K公司的項(xiàng)目上投入了大量的人力和精力，但發(fā)現(xiàn)還是有許多問題得不到很好的解決：
　　1、 B公司的軟件產(chǎn)品是基于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的，面對(duì)著K公司的大量行業(yè)需求，如：鞋服行業(yè)特有的尺碼組管理(即上衣、皮鞋、褲子都需要有不同的尺碼段);鞋服行業(yè)的訂貨會(huì)管理;不同精度的SKU管理等;使得B公司只能在原有系統(tǒng)上開發(fā)外掛，使的盡量保持B公司原有產(chǎn)品體系不受影響，又能滿足K公司的業(yè)務(wù)需求。
　　2、 B公司的實(shí)施顧問從職業(yè)修養(yǎng)上來說都非常不錯(cuò)，每個(gè)人都很敬業(yè)，對(duì)于公司本身的軟件產(chǎn)品也是比較熟悉的，但由于這是B公司第一個(gè)皮鞋行業(yè)的項(xiàng)目，許多實(shí)施顧問都沒有皮鞋行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，使的在實(shí)施過程中，實(shí)施顧問與業(yè)務(wù)部門經(jīng)常是談不到一塊去。這也就造成了各個(gè)業(yè)務(wù)部門都相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，沒有很好地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，大量的開發(fā)工作都按現(xiàn)有流程去做了，使的這個(gè)軟件項(xiàng)目沒有達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的目的。而優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，向行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)看齊，也是L總實(shí)施ERP項(xiàng)目的一個(gè)初衷。
　　3、 孫毅自己也剛從其它公司轉(zhuǎn)到K公司，對(duì)于K公司的運(yùn)作情況了解不同，而且也是跨行業(yè)跳槽，沒有太多鞋服行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，再加上B公司的實(shí)施顧問也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目的實(shí)施過程中碰到具體的業(yè)務(wù)問題更是兩眼一抹黑，無從下手。
　　4、 更讓孫毅郁悶的是，由于ERP的項(xiàng)目涉及到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、商品、銷售、售后、財(cái)務(wù)等各部門;因此與各部門經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)是他的這個(gè)甲方項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)之一。但由于K公司是民營(yíng)企業(yè)，還是講究一些人脈與關(guān)系的，初來乍到的，大家都不熟悉，所以呢。業(yè)務(wù)部門都說自己忙，使的ERP系統(tǒng)的上線也是一拖再拖。另一邊呢，

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