求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。
　　第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。
　　第七，切實做好BPR-業(yè)務(wù)流程重組。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎(chǔ)。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品;更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。
　　第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的《ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定》、《計算機管理辦法》等慣標文件和下發(fā)的近百份《ERP通知》為西安鐵路信號工廠ERP項目的順利實施鋪平了道路。
　　第九，決戰(zhàn)-基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備。在整個目標被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。
　　制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。
　　第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，進行標準化;中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組;后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標，在各種利

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