當企業(yè)在掘第一桶、第二桶金時，為了生存需要遵從這些潛規(guī)則。在這過程中潛規(guī)則或許占主導地位。但是從長期角度來看，企業(yè)不斷成長擴大，必定要走向制度的明確化與制度化，顯規(guī)則將成為企業(yè)發(fā)展的主流。
因此我建議J公司在真正運行ERP系統(tǒng)之前，應該完成以下幾件事:
1、改變企業(yè)文化，建立一個相互信任、團結(jié)協(xié)作的工作氛圍。
從根本上講，J公司總經(jīng)理想上ERP系統(tǒng)的原因不是想打破信息壁壘，實現(xiàn)更快更好的信息溝通，而是出于對部屬的不信任(這也是他的潛規(guī)則)。如果高層都是這種思維，如何能要求其它員工能做到相互信任、團結(jié)協(xié)作呢?又怎么能讓總經(jīng)理和大家相信ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是真的呢?
2、梳理和優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務流程。將企業(yè)中所有的業(yè)務流程都整理出來，把可能找到潛規(guī)則全面曝光并優(yōu)化后，再實現(xiàn)程序化和書面化。這樣實施ERP就會事半功倍。
3、分析外部潛規(guī)則，可以在短期內(nèi)規(guī)范化的，則納入ERP系統(tǒng)管理。需要長期存在的，則暫時不納入系統(tǒng)管理。畢竟ERP只是企業(yè)管理的工具之一，它無法代替人的作用。
如同一把雙刃劍，積極、健康、向上的潛規(guī)則可以在企業(yè)中不斷發(fā)揚，總結(jié)成比較好的規(guī)章制度，上升為企業(yè)文化，最后為企業(yè)服務。反之，消極的、不利的潛規(guī)則，諸如一些不能拿到桌面來談的東西，則屬于一種邊緣行為，需要消滅和改變的。
直面潛規(guī)則
王立功 海格物流有限公司信息總監(jiān)
開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產(chǎn)品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則，以求治本。
對于信息系統(tǒng)而言，潛規(guī)則是一個微妙的話題。它涉及企業(yè)營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財務主管有責任規(guī)范老板的財政行為一樣，一個成功的ERP系統(tǒng)必須是在國家法律、行業(yè)管理制度的框架下解決問題的。
理論上說，帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統(tǒng)是不能被驗收上線的。所以有經(jīng)驗的架構師總是從自身累積的相關規(guī)則出發(fā)，去認識和理解甲方需求的。
對于計算機出身的ERP設計者來說，嚴密的數(shù)學邏輯、完備的數(shù)據(jù)結(jié)構、規(guī)范的流程策略是他們的思維習慣，他們也往往沉迷于自己完美的數(shù)學模型和邏輯空間之中，而對各種違反邏輯的“非理性”需求有著排斥心理，甚至視而不見。需求方一味強調(diào)的個性化、人性化、隨意化，也會把他們推向自相矛盾的悖論空間，他們防御、申辯的本能反應導致“那些技術專家滿嘴英文縮寫，讓搞建筑的怎么也弄不明白”的現(xiàn)象。
新來的“既懂技術又懂管理的CIO”理順流程方法，應該是在不破壞原有邏輯關系的基礎上，著重加以控制和管理，以消除成本結(jié)構、利潤結(jié)構的盲點，使商務過程一目了然。這也就是形成信息完全“透明”，結(jié)果就是“你所要的并非你所需的”。這樣，問題就回到了起點，投資開發(fā)ERP的初衷和目標是什么?
看起來魏明的公司處在一個企業(yè)生長的關鍵時期，這個時期的前段是依靠手段、技巧來爭奪市場，后段目標當然是以品牌和服務去占領市場。因此，ERP系統(tǒng)的需求以愿景為主，卻要在現(xiàn)實狀況中實施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此，如果說行得通，那么ERP系統(tǒng)已經(jīng)接近成功了，軟件商的責任也就基本完成。問題回到魏明對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、管理變革過程的認識上。
也許魏明公司并沒有瘦狗產(chǎn)品和明星產(chǎn)品之分，但是從業(yè)務方法和營銷策略上可以用波士頓矩陣的啟發(fā)去實踐，產(chǎn)品雖然是單一產(chǎn)品，但要區(qū)分傳統(tǒng)營銷方法和未來營銷方法，兩種方法把單一產(chǎn)品在市場定位、管理模式、激勵機制、核算體系等做明確區(qū)分。繼續(xù)悲觀地依照“違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律”而采用傳
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