在房地產(chǎn)企業(yè)中，項目的實施進度管控主要指從項目的可行性研究，宗地購置，策劃，設計，施工及交付入伙等全過程的時間控制。
房地產(chǎn)項目的運作時間較長，一般為3-5年，這其中政策性因素，原材料成本因素，勞動力成本因素，銷售形勢的變化等等，都會對項目的運作成本產(chǎn)生影響。項目的實施進度控制得好與不好，將直接影響到整個項目的成本投入，包括設計成本，建造成本，銷售成本及其他相關隱性成本及機會成本等。
本文將從基本的管控層面對房地產(chǎn)企業(yè)的項目實施進度進行簡要分析，以期同行的交流與探討。
首先是項目可行性研究階段[1]的項目進度計劃，這是項目進度控制的雛形。這一階段的項目進度計劃主要是根據(jù)項目的規(guī)劃草案，建設規(guī)模，政府的相關要求（這一點不可忽視）以及以往的建設經(jīng)驗等進行編制，主要是為項目可行性研究中的資金投入計劃，銷售回款計劃等數(shù)據(jù)提供支撐。此階段的項目進度計劃還處于虛擬狀態(tài)，但也不能草率編制，同實際差距較大，否則，項目的可行性研究也就失去了意義。
進入設計階段，第一步是項目的方案設計。通過項目的方案設計，就可基本準確掌握項目的建設規(guī)模，結構形式，地上地下面積，功能分布，是否有特殊要求等數(shù)據(jù)。在項目的建設體量基本明確的前提下，就可以對項目的推進過程中的主要節(jié)點進行明確，也就是我們通常所說的“確立進度里程碑”。通過明確項目推進的重要節(jié)點，一方面可以對可行性研究階段的項目進度計劃進行修正，同時也為控制項目的推進進度提供了明確的指導性方向。
通過確立進度里程碑，可以為研發(fā)設計部編制具體的設計進度計劃，為前期部編制政府報建報審的計劃，為合約部編制工程的招標計劃，為采購部編制重要設備的采購計劃，為工程部編制工程的施工進度計劃，以及為財務部編制資金計劃等等提供框架性的指導思路。
這里，研發(fā)設計部編制的設計進度計劃則相對重要而且應當具體和準確，因為有些項目的基坑開挖可能在初步設計完成之后就開始進行（基坑支護的工作可能還要提前），設計的實施狀況將直接影響到開挖手續(xù)的辦理和工程能否順利開工。
當然，如果項目采用分期分批的開發(fā)方式，其里程碑數(shù)據(jù)則應分期分批編制，不能混淆。
進入初步設計階段，整個項目的建設體量及相關數(shù)據(jù)已經(jīng)確定，這時候就可以在“確立進度里程碑”的基礎之上編制整個項目的總體進度計劃，這時由于數(shù)據(jù)的基本完善，所以總體進度計劃的編制深度應更為深入。這時，通過匯總前期部的報建計劃，合約部的招標計劃，采購部的采購計劃，工程部的施工進度計劃等，就可形成項目的總體進度計劃，所以這也是項目運作的最具實施性的進度控制計劃。之后的報建報審計劃，施工招標計劃，材料設備的采購計劃以及施工進度計劃等等都必須在這個總體進度計劃的框范內(nèi)嚴格進行。
施工圖結束后（當然不是全部的施工圖都結束才能開工），整個項目的工作重點就進入施工階段。據(jù)筆者統(tǒng)計，工程的施工階段所占的時間基本占據(jù)整個項目運作總時間的八成，因此，工程的施工進度的管控則顯得尤為關鍵。所以，建設單位應認真編制一份切實可行的施工進度計劃，做好各工序及不同承包商之間的銜接，以保證施工的順利進行。當然，建設單位也可以將項目的總體進度計劃提供給項目的總承包單位，由項目的總承包單位依據(jù)項目的總體進度計劃來編制具體的施工進度計劃。
這其中，有些因素建設單位應認真對待：
一是總承包和專業(yè)承包的界面劃分問題?？偝邪?，專業(yè)分包，甲供材等界面劃分問題應提前在合同中加以明確，明確得越詳細越好。這樣就可以避免在施工過程中，對于某一項施工內(nèi)容，不同的施工單位由于各自的理解不同而相互推諉，相互扯皮，同