前段時間，看了一部連續(xù)劇《大秦帝國》，感受頗深。那個時候，“國家”的概念在人們的心中不是很重，許多才子在本國不受器重就“跳槽”到其他國家，最終干出一番事業(yè)名揚天下。比如說劇中的衛(wèi)鞅，本是衛(wèi)國人，先在魏國當中庶子為魏國宰相公叔痤出謀劃策。其后來到秦國，受秦孝公重用實施變法。最終為秦國的一統(tǒng)天下奠定經濟、軍事基礎。再回到當今社會，企業(yè)就好比春秋戰(zhàn)國時期的“國家”。要想使我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下來并強大起來，就只有去發(fā)現(xiàn)那些游走在各“國”之間的能人術士并實施變法。（這個法并不只是ERP，還有很多，但本文僅指ERP。）再看衛(wèi)鞅變法，從他到秦國開始到變法初現(xiàn)成效，總共經歷遍訪秦國、與秦孝公徹夜長談、組建變法團隊、徙木為信、分布實施、嚴格執(zhí)法等幾個階段。    
1、遍訪秦國
　　衛(wèi)鞅應秦孝公求賢令入秦，本可直接封官上任，但他卻走遍秦國，去了解秦國各地境況。我們在實施ERP之前也一樣，應該由企業(yè)自己對各部門進行調研形成需求分析報告，據(jù)此報告進行ERP軟件的選型。千萬不要依靠軟件公司，因為軟件公司的對企業(yè)并不熟悉，他的調研也只是涉及一些粗曠的內容，這樣的調研報告難免會有失偏差，而據(jù)此報告進行軟件選型的結果也就可想而知了。而軟件選型工作在ERP實施前期是重中之重，選的軟件一旦不適合公司實際情況，后期實施工作做的再好也難免會出現(xiàn)一些小問題。
2、與秦孝公徹夜長談
　　遍訪秦國之后，衛(wèi)鞅通過秦孝公的寵臣景監(jiān)，三見秦孝公，衛(wèi)鞅暢談變法治國之策，秦孝公大喜，遂變法。企業(yè)實施ERP，同樣先要對企業(yè)領導進行培訓，特別是一把手，要讓他們明白ERP是什么，ERP能給企業(yè)帶來什么以及在ERP實施過程中可能會出現(xiàn)的問題。一句話，企業(yè)領導不懂ERP就千萬不要急著實施ERP。這樣做的目的是要獲得企業(yè)領導的支持。因為在ERP的實施，可能會打亂企業(yè)內部的一些流程，會增加部分員工的工作量。所以在推進過程中，可能會遇到來自下面的員工的抵觸情緒。有了抵觸情緒，可能一個很小的問題就會被無限擴大化，影響實施進度，這個時候往往需要領導出面解決。如果領導不懂ERP，那么他就很難站在更高層面去思考這個問題的實質性，進而影響實施進度，甚至可能會導致項目夭折。
3、組建變法團隊
　　變法之初，舊貴族代表甘龍、杜摯起來反對變法。而衛(wèi)鞅這邊有景監(jiān)、車英等人力挺變法，最關鍵是秦孝公也支持變法。當然，我們組建ERP實施團隊的主要目的并不是與企業(yè)內部抵觸力量斗爭，而是在ERP實施過程中會涉及到企業(yè)的方方面面，只靠一個人是很難完成各方面的協(xié)調工作的。所以，我們應該從企業(yè)各部門抽調骨干員工組建實施小組。在實施期間專職參與實施工作，負責本部門相關數(shù)據(jù)的整理、校對、輸入；在正式運行期不僅自己要熟練掌握ERP系統(tǒng)軟件同時應擔負起本部門的相關模塊的培訓工作。千萬不要讓各崗位員工加班兼職去做實施工作。雖然加班兼職有補貼，但員工工作一天已經相當疲勞，還要去整理更加枯燥的數(shù)據(jù)，其準確性肯定很難保證。數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)正常運行基礎，數(shù)據(jù)一旦出現(xiàn)錯誤，運行結果肯定錯。
4、徙木為信
　　商鞅變法令既具，未布，恐民之不信己，乃立三丈之木于國都市南門，募民有能徙置北者予十金。民怪之，莫敢徙。復曰：“能徙者予五十金。”有一人徙之，輒予五十金，以明不欺。卒下令，令行于民。同樣，企業(yè)實施ERP時，應出臺相應的制度。比如說，在實施ERP之初，制訂《ERP項目組成員工作職責》、《ERP實施獎懲制度》、《ERP溝通制度》等；在ERP實施過程中，要按制度召開會議，并下發(fā)會議紀要；在ERP正式運行時要制定《ER

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