觀摩演示前，應事先把問題提交給軟件商做準備。企業(yè)的相關業(yè)務人員，要準備好調查提綱，帶著企業(yè)需要解決的問題和設計的“理想流程圖”和“功能核查清單”，請演示人演示，觀察軟件的設計是如何解決這些問題的，注意其合理性和可操作性。
　　觀摩時要注意軟件本身不是演示人，演示人的風度和口才(可能是“花言巧語”或“強詞奪理”)不能代表產品是否適用。要記住，演示人或銷售人員的目的是推銷產品，產品出售后，他們的任務就完成了。在項目實施過程中，與企業(yè)長期共事的是實施人員，這時還沒有露面，對銷售部門的承諾會一無所知，處理不當就會埋下日后的定時炸彈。
　　要注意各個子系統(tǒng)之間信息和數(shù)據(jù)的集成性，尤其是當有些子系統(tǒng)是由第三方開發(fā)、兼并過來“貼補”到自己的軟件包上時，或不同子系統(tǒng)是由幾位銷售員分別演示時更要留意。
　　觀摩演示還不同于測試軟件，要注意抓住主要問題是否能夠完滿解決，不要糾纏非主流的細節(jié)而忽視了主要問題，要照顧軟件商的時間和耐心。
　　4.訪問軟件公司的用戶
　　觀摩演示后，對比較有意向的軟件公司，可以請他們推薦行業(yè)或生產相近的企業(yè)用戶。訪問這樣的用戶，有助于對ERP產品本身及對軟件公司有進一步了解，包括成績和遺憾。要注意軟件應用的深度和廣度，是僅僅用了幾個模塊，還是全面應用，要了解為什么有些子系統(tǒng)沒有用上或沒有用好。還要注意實施周期的長短及原因、服務支持工作、經驗和教訓等。
　　這種訪問，最好能在一種不受拘束和坦誠的氣氛下進行，因為人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“軟件是我選的，說它不好豈非給自己抹黑，被人說成失職”。國內有過這樣的情況：用戶多次在公開大會上極力贊美軟件商，之后卻因實施不利又訴諸公堂，真是此一時彼一時。因此，要盡可能掌握真實情況，不要被假象蒙騙。
　　5.請咨詢公司參謀
　　在市場競爭的環(huán)境下，有時訪問同行業(yè)用戶會有一定困難，尤其是競爭對手。針對這種情況，可以由咨詢公司提供幫助和咨詢。軟件供應商的方案，往往是“我賣什么，建議你買什么”，注意力放在“成交”上。
　　而咨詢公司應當是“企業(yè)需要什么，建議企業(yè)買什么”，或者向企業(yè)提供多方案比較，供企業(yè)決策參考，注意力放在項目的“成功”和自己的咨詢業(yè)績上，成“交”與成“功”一字之差失之千里。咨詢公司是企業(yè)聘請的，應當完全為企業(yè)的利益著想，與企業(yè)坐在一條板凳上，是同一方，而不是“第三方”。
　　6.用企業(yè)的數(shù)據(jù)上機操練
　　對最后篩選下來的2至3家公司的軟件，可用企業(yè)的實際數(shù)據(jù)，比如說用一個簡化的產品部件(10～15件左右),整理好有關參數(shù),帶著需要解決的問題,借用軟件公司的條件實際操練,作為最后定案的判斷。這樣做雖然會給軟件公司增添一些麻煩，但對企業(yè)來講是必要的，應當爭取。從雙方愉快合作出發(fā)，對軟件商也是有好處的。
　　有條件時，企業(yè)的一把手若能親自提出問題并看到解決方案，對取得管理高層的全力支持會產生積極的作用。最后的選擇非常關鍵，一把手今后還要親自使用，如果能夠親自出面考核，有助于做出正確的決策。
　　7.招標和專家評審問題
　　選擇ERP產品并不一定非要采取招標的形式。但是，像世界銀行貸款這類的項目往往要求通過招標來確定軟件公司，以示公正。即使采用招標方式，前面談到的步驟依然不可忽視。招標書列出的管理功能要求應在企業(yè)需求分析的基礎上提出，而不是簡單地羅列ERP產品的各種基本功能，抓不到重點。對服務支持工作的基本要求和條件也應同時提出。
　　如果一個項目包含了多個企業(yè)(如集團公司)，各企業(yè)的行業(yè)或生產性質又不完全相同，應該分別列出各個企業(yè)的需求，不要籠統(tǒng)地混在一起提條件。例如，一個機床集

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