ERP實施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術，而在于對企業(yè)的徹底改造。盡管公司對協(xié)調(diào)人員和企業(yè)文化問題作了很大努力，但ERP實際運行時又會忽略這些問題。自ERP產(chǎn)生以來，實施ERP更多地代表了難以控制的預算投入和無法保證的回報，而不是企業(yè)改造。
　　從組織的角度來看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進業(yè)務部門改進而采用的分權方式大不一樣。因為ERP的模塊?？缭搅藗鹘y(tǒng)的部門界限，所以這些老系統(tǒng)要從以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐?。但這是困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。最后，許多行業(yè)最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統(tǒng)前要仔細調(diào)查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點，匆匆實施系統(tǒng)從而付出很大代價。
　　就拿Westinghouse公司來講，1994年開始實施涉及6個部門的SAP/R3的財務和采購系統(tǒng)。據(jù)Westinghouse前 SAP項目經(jīng)理，現(xiàn)Ingersoll_Rand財務流程改進主管Janson說在90年代初經(jīng)濟不景氣時，Westinghouse為此被迫負50億美元的債務，約1/3的年收入。直至新上任的經(jīng)理采取措施，如標準化以降低成本，IS部門才在1年里使系統(tǒng)運行起來。自70年代以來 Westinghouse一直是以高度分權的方式組織的，每個業(yè)務部門自行控制其資源。項目組沒有花時間去培訓那些要改變管理方式與他人共享資源的業(yè)務人員，因此實施中遇到了阻力。權力受到影響的各部門經(jīng)理不同意新系統(tǒng)和其他共用過程。而且他們不提供項目實施所需的信息。
　　Janson說結果高層領導只好放棄項目的實施。這樣項目組又花了3個月來解決這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里認識到培訓所有關鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。進入Ingersoll_Rand后，Janson估計不久又會負責ERP的項目。這時他首先要聘請顧問來確認企業(yè)文化。他說大多數(shù)公司沒有完成重組所需的資源，因此有時從外部取得幫助是適宜的。然后，他計劃雇傭一個重組主管，這個人不僅要向 CIO，而且要向總經(jīng)理或其他跨職能的關鍵人匯報。
　　有時，實施ERP的挑戰(zhàn)不只是從外部購進軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個頗具規(guī)模的航天巨子在飛機制造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰(zhàn)以來，波音的商業(yè)航班部將原有系統(tǒng)合并為一個系統(tǒng)，包括通過波音業(yè)務流程和系統(tǒng)改進計劃替代送入生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)的450航班。
　　據(jù)最后統(tǒng)計，這個系統(tǒng)包括14個物料清單系統(tǒng)和30個車間控制系統(tǒng)。對定單的每一變化，系統(tǒng)的部分數(shù)據(jù)要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現(xiàn)尷尬情況。97年747生產(chǎn)線被迫停產(chǎn)20天就是因為進度表的延誤和部分遺漏而導致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數(shù)要上升至 48000人，這是公司生產(chǎn)有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據(jù)VickiRay說“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務流程改進計劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據(jù)報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統(tǒng)基于Baan的財務、制造和分銷模塊，Oracle的數(shù)據(jù)庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實施工程部分。公司現(xiàn)在運作于一個數(shù)據(jù)庫，部門間通信改善，據(jù)波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說一工廠已有制造流程的循環(huán)時間降低80%的成績。
　　波音的未來與這些

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