系統(tǒng)息息相關(guān)，約有2000個(gè)人要參與這個(gè)重組項(xiàng)目的實(shí)施，也就是從系統(tǒng)開發(fā)到實(shí)施準(zhǔn)備的整個(gè)過程。Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來(lái)的變革，公司獨(dú)立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個(gè)部門能自由地制定決策，安排進(jìn)度。Ritichie說“這種文化使得100000個(gè)人可以各負(fù)其責(zé)?！盓RP提高了靈活性，用戶可隨時(shí)參與決策。例如制造部分，車間從四個(gè)不同的MRP模塊中選擇一個(gè)安裝。發(fā)生在有些領(lǐng)域的變化是很大的，如物料計(jì)劃。以前，約有300個(gè)物料計(jì)劃員(崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應(yīng)。如今他們作為采購(gòu)員，向供應(yīng)商訂購(gòu)原材料并通過系統(tǒng)跟蹤定單。而原來(lái)的那些采購(gòu)員現(xiàn)在則負(fù)責(zé)合同管理。
　　為減少焦慮情緒并幫助員工認(rèn)識(shí)各自的職責(zé)，波音的知識(shí)轉(zhuǎn)換主管DaveClark進(jìn)行了“概念證明”的訓(xùn)練，即對(duì)用戶和各部門經(jīng)理進(jìn)行8周的系統(tǒng)知識(shí)轉(zhuǎn)換。在這一訓(xùn)練中員工合作解決一個(gè)問題，例如如何處理緊急定單和設(shè)計(jì)變更的臨時(shí)通知。Clark說跨職能的訓(xùn)練消除了原來(lái)象財(cái)務(wù)和工程等子系統(tǒng)互相隔離的局面，使每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)的一個(gè)變動(dòng)對(duì)整個(gè)運(yùn)作的影響。
　　第一期培訓(xùn)有300個(gè)人，但沒有包括經(jīng)理，這個(gè)錯(cuò)誤使得公司在系統(tǒng)運(yùn)行后付出了代價(jià)。經(jīng)理繼續(xù)以老方式工作而不是按照系統(tǒng)的指令。Clark 回憶說這導(dǎo)致了大范圍的混亂，直至經(jīng)理能接受并推進(jìn)新過程。如今經(jīng)理都參與培訓(xùn)，用Clark的話來(lái)說是“各車間狀況良好”。Clark認(rèn)為培訓(xùn)是成功的，因?yàn)樗牭揭环植康慕?jīng)理讓會(huì)計(jì)部門對(duì)他錯(cuò)誤使用系統(tǒng)會(huì)影響顧客發(fā)票的情況作一匯報(bào)。Clark說“現(xiàn)在分廠員工對(duì)資金有了很好理解。這是很有利的。 ”Clark希望艱巨的重組計(jì)劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結(jié)果表明公司正朝著有利的方向發(fā)展：Auburn的機(jī)器裝配廠目前成本降低了 25%，85%到90%的定單按時(shí)或提前交貨，而原來(lái)只有65%到75%。偶爾的調(diào)查也表明員工有更好的自主權(quán)，對(duì)工作也很滿意。Clark自豪地說“我們將原來(lái)的企業(yè)知識(shí)替換為對(duì)企業(yè)運(yùn)作有充分認(rèn)識(shí)的人?！?BR>　　引入ERP是一個(gè)需要持續(xù)的努力。一旦項(xiàng)目要超出美國(guó)范圍就可想象到復(fù)雜性的增加。正如AlliedSignal認(rèn)識(shí)到的不同的人負(fù)責(zé)會(huì)有不同的結(jié)果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統(tǒng)分部有145億人負(fù)責(zé)制造飛機(jī)、汽車部件、化學(xué)品、光纖和其他先進(jìn)材料，是跨越11個(gè)國(guó)家、18個(gè)區(qū)、9種語(yǔ)言的 SAP/R3項(xiàng)目的核心。1996年公司推出企業(yè)系統(tǒng)策略以提高物料和供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)率，這一措施從為汽車、卡車、飛機(jī)提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。
　　最近兩年里渦輪增壓系統(tǒng)分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐懕緦ｎ}為國(guó)際企業(yè)文化的書。除了面臨跨文化的挑戰(zhàn)外，Smith認(rèn)為一次在每個(gè)點(diǎn)實(shí)施SAP的九個(gè)模塊將有助于實(shí)現(xiàn)Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標(biāo)并降低2000年問題成本。Smith承認(rèn)在大致7個(gè)月的時(shí)間內(nèi)為每個(gè)國(guó)家實(shí)施兩個(gè)流程、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和各系統(tǒng)的壓力是很大的。由于不同國(guó)家有文化和政治上的差異，Smith認(rèn)識(shí)到除非項(xiàng)目組中有當(dāng)?shù)卮?，否則人們會(huì)抵致新業(yè)務(wù)模塊。他將項(xiàng)目的成功很大地歸功于15個(gè)成員代表11個(gè)國(guó)家的這樣一種結(jié)構(gòu)的全球項(xiàng)目組。他說“如果小組全是美國(guó)人就難以開展工作?！边@個(gè)小組的每個(gè)成員在SAP的某個(gè)模塊很專長(zhǎng)，和當(dāng)?shù)氐墓ぷ鹘M，如咨詢公司，協(xié)同工作，確定需求、進(jìn)行培訓(xùn)、完成實(shí)施，并保證全球設(shè)計(jì)的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會(huì)在全球復(fù)制使用。Smith說當(dāng)人們看到項(xiàng)目帶來(lái)的成效時(shí)標(biāo)準(zhǔn)方面的沖

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