把一個團(tuán)隊的貢獻(xiàn)一一分解開來，強(qiáng)加到各個項目成員身上的話，那是不合理的，會加深員工之間的矛盾。那么，后續(xù)的項目工作，將很難開展。貢獻(xiàn)大的人會居功自傲，而貢獻(xiàn)小的人則會認(rèn)為自己再怎么努力也不會被人賞識。所以，在項目取得階段性成果之后，要對整個團(tuán)隊進(jìn)行嘉獎，而完全沒有必要，對項目小組的成員進(jìn)行按功行賞。這不對不會提升團(tuán)隊的合作能力，而只會加大團(tuán)隊成員之間的隔閡。
2、要設(shè)置盡量多的勝利帽子，而不要造成眾人搶過獨(dú)木橋的現(xiàn)象。在足球賽場上，會按不同的位置設(shè)置不同的獎項。如最佳守門員、最佳前鋒、最佳后衛(wèi)等等。如此的話，每個位置的人就會堅守自己的崗位，努力做的更好。他們就不會三心二意，覺得自己所負(fù)責(zé)的位置沒有出風(fēng)頭的機(jī)會，一心就想著去射門、去做前鋒等等。如此的團(tuán)隊，其協(xié)作型又怎么會好呢?其實，在ERP項目中也有類似的問題。若我們在設(shè)置項目激勵制度的時候，只設(shè)置了一個獎項，如把項目獎金的80%獎勵給項目實施過程中有杰出貢獻(xiàn)之人，而這人也就只有一個。那會產(chǎn)生什么樣的情況呢?項目小組成員個個都是企業(yè)的皇子，他們就會為了爭奪這個太子的位置，相互扯后腿，相互攻擊。企業(yè)這是人為的造了一條獨(dú)木橋。如此的話，ERP項目小組的各個成員之間，就會拉小幫派，就不會有勁往一處使了。筆者是非常反對這種做法的。筆者現(xiàn)在的處理方式是，以部門為單位，進(jìn)行選拔。也就是說，我們ERP項目有五個部門參與的話，則把80%的獎金分為5份，每個部門一份。讓每個部門自己選擇一個杰出貢獻(xiàn)人員。如此的話，就可以有效的避免部門之間的競爭，同時，又能夠起到激勵的作用。
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