美國三大汽車生產(chǎn)廠的APQP、德國汽車工業(yè)協(xié)會的VDA4.3、PSA標(biāo)致雪鐵龍的AQMPP、日產(chǎn)汽車的ANPQP以及本田的供應(yīng)商品質(zhì)保證手冊等為汽車零部件的開發(fā)項目從策劃到產(chǎn)品交貨各階段都提出了明確的要求，也為國內(nèi)零部件企業(yè)的產(chǎn)品項目開發(fā)起到了很好的指導(dǎo)作用，因此如何熟練借鑒他人之長，以便在產(chǎn)品開發(fā)過程中有的放矢地進行項目管控，成了國內(nèi)各汽車零部件廠商在產(chǎn)品項目開發(fā)過程中關(guān)注的焦點。
如何面對日益激烈的市場競爭和車廠越來越嚴(yán)格的性能要求、越來越短的市場生命周期，成了擺在每一個汽車零部件供應(yīng)商面前不可回避的問題。從技術(shù)角度而言，主要是產(chǎn)品的綜合程度不斷提高、開發(fā)數(shù)量日益增多、開發(fā)周期日益急迫。
從某種程度上講，產(chǎn)品開發(fā)成功與否的關(guān)鍵不在于自有研發(fā)能力的差異，而主要取決于對開發(fā)過程的出色而卓有成效的管理。這是每個企業(yè)難以模仿的，也是花錢買不來的核心競爭力之一。
國內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)項目管理現(xiàn)狀不容樂觀
汽車零部件產(chǎn)品開發(fā)的項目管理看似老生常談，但在實際應(yīng)用過程中大多數(shù)工廠有許多地方亟待完善。目前，國內(nèi)大部分零部件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)幾乎只能依附主機廠的要求來跟進，多少有點被主機廠牽著鼻子走的感覺。
對于新產(chǎn)品開發(fā)過程中FMEA(潛在失效模式及后果分析)，60%的企業(yè)都未有效地利用并且真實地分析。新品開發(fā)過程記錄未有效保留，使后來者無法了解產(chǎn)品開發(fā)的來龍去脈，在產(chǎn)品問題發(fā)生后重復(fù)進行相同的試驗，極大地浪費了人力、物力;加之目前國內(nèi)汽車零部件工廠設(shè)計人員的頻繁流動，這些不利因素對于產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定存在極大隱患。
新品開發(fā)前期策劃不足，致使后期更改不斷，造成產(chǎn)品開發(fā)完成后，可以進行小批試制，而到批量生產(chǎn)時就漏洞百出，或者裝車后問題不斷，給零部件廠商造成不利影響，特別新產(chǎn)品是首次配套主機廠，極易造成主機廠的不信任，給以后的商務(wù)與技術(shù)開拓都有極大的不利因素。
由于沒有良好的產(chǎn)品開發(fā)項目管理團隊及開發(fā)流程，新品開發(fā)過程中，項目小組未真正有效運行，部門之間協(xié)調(diào)不好，新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)不明，使得技術(shù)人員“筋疲力盡”。
國際上各車廠的產(chǎn)品開發(fā)項目管理簡介
1. APQP(產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃與控制計劃)
APQP是由美國通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應(yīng)商滿足自己產(chǎn)品要求而制定的《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃》，這個流程是國內(nèi)大多數(shù)廠商產(chǎn)品開發(fā)者最早接觸的開發(fā)流程，加之其納入了ISO/TS16949質(zhì)量管理體系，作為五大手冊之一。隨著ISO/TS16949體系的推進，APQP成了產(chǎn)品開發(fā)流程的代名詞.
由于APQP是美國三大車廠的要求，全球大部分車廠都認(rèn)可此標(biāo)準(zhǔn)流程，或在此基礎(chǔ)上結(jié)合自己的實際情況作一定的補充或者說明，但對德系車廠(如德國大眾)來說，則會要求自己的供應(yīng)商按自己的VDA標(biāo)準(zhǔn)來做。
2. VDA4.3批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證(項目策劃)
由德國汽車工業(yè)協(xié)會質(zhì)量管理中心通過對VDA系列叢書第4卷第1部分進行補充和擴展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生產(chǎn)前的質(zhì)量保證—項目策劃》。
德國人追求開發(fā)過程和生產(chǎn)過程的高質(zhì)量策劃，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在項目開發(fā)中注重前期策劃，他們提出了一個“里程碑”的概念，并在每個“里程碑”都設(shè)定了提問表，從而有效地進行項目總結(jié)和自我檢查，在“里程碑”之前提出目標(biāo)，在“里程碑”之后總結(jié)完成事項，將PDCA法有效地融入項目管理(見圖2)。其主要過程如圖3所示。
與APQP相比，VDA4.3最突出的特點是：后者更強調(diào)目標(biāo)的設(shè)定和