摘要：研發(fā)管理工作能否做好，不僅關系到一個企業(yè)的興衰，從更高的層面來看，更會影響一個民族的強盛，現(xiàn)今中國從各個層面都大大力倡導產品創(chuàng)新，在這個時候，我們來探討研發(fā)管理最佳實踐相信具有一定有更大的現(xiàn)實意義。
這個問題讓我思考了幾年，到底中國的企業(yè)以什么樣的規(guī)律及方式來完成研發(fā)能力的提升,研發(fā)管理如何成為不是制約公司發(fā)展瓶頸。
當今企業(yè)的競爭已變的越來越來激烈，從IT產業(yè)到傳統(tǒng)的裝備制造產業(yè)無一幸免。在這樣高度競爭社會里，如何保持企業(yè)在本行業(yè)的領先水平，唯有在不斷的原創(chuàng)技術創(chuàng)新過程基礎上，不斷在產品的成本、上市速度、技術性能、質量方面不斷的螺環(huán)式上升，從而適應競爭的需要。而這種競爭也將伴隨著企業(yè)規(guī)模的不同，不斷推動著流程、組織形態(tài)、研發(fā)方法及IT平臺來適應企業(yè)的動態(tài)變化，這種互動，將一直伴隨著企業(yè)的成長，當哪一天，我們忽視了這種互動，企業(yè)的危機將很快到來。
產品的成本、上市速度、技術性能、質量是企業(yè)管理永遠關心的話題，而這種外部競爭力體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力最終體現(xiàn)形式,為了打造這種競爭力，需要公司的所有核心流程及支撐流程的部門去參與。這所有部門里對四個方面的因素影響最大就是是研發(fā)部門，所以說研發(fā)部門一定是公司的核心。而縱觀改革開放的幾十年里，中國企業(yè)在研發(fā)方面都積累有限，因此研發(fā)管理中借鑒的經(jīng)驗比較少，而這時靠企業(yè)自己摸索，進展往往比較慢。但是隨著企業(yè)快速的成長，研發(fā)工作愈
來愈變成公司的短板，如果這根短木板不加強，將一直制約公司的發(fā)展。
從上世紀80年代到至今，中國的企業(yè)在管理方面一直探索，尤其是研發(fā)管理方面，這方面比較有代表的是華為公司，從華為的研發(fā)實踐來看，我認為應劃分這三個階段：第一階段稱其為“簡單的產品開發(fā)”，第二階段稱其為“集成產品開發(fā)”，第三階段稱其為“價值鏈產品開發(fā)”。
第一階段(1990年至1996年)：簡單的產品開發(fā)
特點：市場為主，研發(fā)為輔
這一階段最大的特點，就是抓機會，在機會的牽引下，研發(fā)如何在最短的時間內拿出產品占領市場，這也是這一階段的研發(fā)主旋律。這個時期特點是有些產品做的好，有些產品做的不好，普遍是產品的返修率比較高，在公司直接干預下，有些項目進度可以保證，但有些項目在資源關注度不夠時，進度就很難保證了。
為什么這個階段的華為還可以不斷的發(fā)展?
雖然當時研發(fā)管理比較粗放式，但能維持的最關鍵的問題是，公司有足夠的利潤支撐因管理不到位而導致的很多問題，也就把很多管理問題掩蓋了，但這種狀態(tài)一定不是一個可持續(xù)發(fā)展的模式。就如同人類經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境之間的問題，當以犧牲環(huán)境為代價換得GDP的發(fā)展，往往是持久不了的。
第二階段(1996年至2005年)：集成產品開發(fā)
特點：市場與研發(fā)有機融合 生產與研發(fā)有機融合 中試與研發(fā)有機融合
隨著公司的規(guī)模，網(wǎng)絡層次、海外市場及產品越來越多的問題的不斷壓力下，開始認識到如何系統(tǒng)化的開發(fā)產品，如何以生命周期來看待一個產品，成為很多人共同期待的一個方向，為此很多研發(fā)人員從自己的個案出發(fā)，說出原有模式的弊端，提出種種建議，但是如何系統(tǒng)化的開發(fā)產品，公司沒有一個人有完整的方法論，在國內找一圈后，發(fā)現(xiàn)實在沒有可借鑒的，只好與國外咨詢公司聯(lián)系，在經(jīng)過多家對比后最終選擇IBM做為合作伙伴。
這時公司上上下下開始強調如何通系統(tǒng)的方法來看待產品的開發(fā)，而不是片面的理解研發(fā)，也就是這個時候，研發(fā)部門開始形成以系統(tǒng)工程為核心的IPD研發(fā)模式。
第三階段(2005年至2007年)：價值鏈產品開發(fā)
特點：市場、研發(fā)