運作相差太遠還沒有修訂，對于一些新的業(yè)務，老流程不適合了也沒有人改，業(yè)務部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰(zhàn)公司的權(quán)威部門(通常是9000辦)，權(quán)威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。這實際上不僅僅是企業(yè)才存在這樣的問題，我們國家的法制建設尤為典型，法制建設總是滯后于社會新業(yè)務的發(fā)展，經(jīng)常以司法解釋對付之，實在對應不了就象對付傳銷一樣把它強制斃掉。企業(yè)的管理者也如法炮制，上頭一壓下來就不顧實際的加大打擊力度，導致底層人員怨聲載道，干群關系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。
五、質(zhì)量管理部門的定位
難道質(zhì)量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門?管理者的定位就是服務，毛主席早就說過共產(chǎn)黨員就是要全心全意為人民服務，企業(yè)的管理者也是一樣，研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務，前提是要把研發(fā)業(yè)務搞清楚，然而通常情況下質(zhì)量管理人員又搞不清楚具體的研發(fā)業(yè)務，研發(fā)各業(yè)務部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務，這就要對研發(fā)質(zhì)量的責任部門/責任人進行定位了，事實上研發(fā)各業(yè)務部門/主管才是研發(fā)質(zhì)量的責任部門/責任人，質(zhì)量管理部門是質(zhì)量專業(yè)的行業(yè)管理者，質(zhì)量管理部門要為業(yè)務部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，而真正的質(zhì)量責任人是誰做事誰負責。這樣一來，企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理者就把一大堆質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)人員宣貫、培訓，似乎自己完成了自己的使命，但研發(fā)人員的質(zhì)量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理部門都是后來發(fā)展起來的，原來有一幫人搞制造質(zhì)量的管理，就讓質(zhì)量管理向上延伸到研發(fā)，可惜你讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發(fā)業(yè)務的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風險，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死，有些聰明的企業(yè)就從研發(fā)人員中抽調(diào)業(yè)務骨干來管質(zhì)量，并樹立起質(zhì)量管理部門的權(quán)威性和獨立性，所謂獨立性就是質(zhì)量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。
六、如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系?
怎么樣才能構(gòu)建好研發(fā)的質(zhì)量管理體系呢?首先必要把ISO9000的質(zhì)量管理程序?qū)訉勇鋵嵉窖邪l(fā)的各種業(yè)務流程中，要構(gòu)建一套優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程并不容易，優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程具有如下6大特征：
>>清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理
>>明確的階段劃分―――可控制
>>明確的階段交付―――可衡量
>>統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通
>>明確的角色職責―――易分工
>>明確的績效指標―――易評價
只有當研發(fā)流程變得很優(yōu)秀的時候，我們的研發(fā)質(zhì)量才有管理的基礎，還要把研發(fā)質(zhì)量管理的活動：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進融入到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動中，否則質(zhì)量就會變成質(zhì)量部的事，而質(zhì)量部又負不起這個責任。比如，設計評審是質(zhì)量控制常見的措施之一，而企業(yè)在設計評審中存在的典型現(xiàn)象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。評審會經(jīng)常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經(jīng)常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評審會上才看評審材料，試想，開發(fā)人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上只分鐘就能看明白?所以項目經(jīng)理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應付評審，項目偷跑是經(jīng)常的事。
是不是流程體系、質(zhì)量體系構(gòu)建好
了，產(chǎn)品質(zhì)量就一定會好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業(yè)務技能、職業(yè)素養(yǎng)是保證產(chǎn)品質(zhì)量的另一重要因素，當然這不是今天要談的主題。很多企業(yè)在推行質(zhì)量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力度，為此設計了相應的KPI(關鍵績效指標)，期望通過考核的牽引來保證推行的力度，我們曾遇到一集團公司的考核管理，集團公司有很多職能部門分管各事業(yè)部，分管部門為了工作好推動，都制定了相應的KPI來考核事業(yè)部，而事業(yè)部為了完成任務又會把指標分解下去，這樣層層分解的指標最終會落到干活的部門， 有一事業(yè)部下面的業(yè)務部門KPI達70多項，問部門經(jīng)理如何完成這70多項的KPI任務?答日“順其自然”，因為這么多東西不可控就不用控，就象現(xiàn)在的小孩又要讀書，還要補習班、提高班、興趣班、奧數(shù)班一樣，到頭來干脆離家出走，自個兒玩去!