支撐哪些產(chǎn)品。我們不難體會其實質(zhì)還是產(chǎn)品規(guī)劃、把握行業(yè)發(fā)展趨勢、確定產(chǎn)品需求等活動做的是否到位。很多公司是從做單獨(dú)的項目發(fā)展起來的，開發(fā)立項依賴于總經(jīng)理，并不具備同時熟悉市場和研發(fā)的均衡人才，缺乏稱職的市場管理團(tuán)隊和工具方法，即使設(shè)立了專門人員負(fù)責(zé)，往往由于基礎(chǔ)薄弱而在短期無法輸出有效的產(chǎn)品需求和產(chǎn)品規(guī)劃，可以想象其平臺或者過于“全面”，其開發(fā)周期過長而影響產(chǎn)品開發(fā);或者過于“簡陋”，具體產(chǎn)品的開發(fā)工作量依然很大;甚至平臺規(guī)劃偏離市場需求，平臺成了產(chǎn)品開發(fā)的擺設(shè)。把握市場需求及其變化是產(chǎn)品開發(fā)成功中永恒的話題，希望擊中“移動靶”，并非朝夕可以達(dá)到。
數(shù)據(jù)積累。“ 沒有度量就沒有管理”，盡管有些絕對，但是也道出了度量數(shù)據(jù)對管理的重要意義，我們可以從收集和統(tǒng)計的數(shù)據(jù)中準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)研發(fā)體系的基礎(chǔ)能力、薄弱環(huán)節(jié)、改進(jìn)效果。由于研發(fā)項目周期的實際情況，項目數(shù)據(jù)的收集也需要較長的周期，并且樣本達(dá)到一定數(shù)量時的分析才有意義，令人遺憾的是常常即使最初步的信息收集活動也難以很好落實，更談不到統(tǒng)計分析了。期望管理水平達(dá)到“量化”這個級別，顯然不象“僅僅通過了CMMI 四級”那么輕松。
監(jiān)督和持續(xù)改進(jìn)。無論多么先進(jìn)的管理模式，缺乏有效監(jiān)督，執(zhí)行中都會漸漸走樣，最終回到原來的模式上來。質(zhì)量保證(QA)人員，很重要的職責(zé)就是對研發(fā)體系的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行客觀的監(jiān)督和審計，防止執(zhí)行者(包括公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo))的惰性和“例外”情況影響執(zhí)行力度，其職責(zé)就要求質(zhì)量保證人員既懂業(yè)務(wù)又懂流程，否則難以勝任，隔靴搔癢的監(jiān)督缺乏說服力也不會有效果，而合格的質(zhì)量保證人員需要長期的培養(yǎng)。此外，理想的流程體系是有彈性的、既不限制研發(fā)的創(chuàng)新力、又可以防止過于凌亂的問題，相對于不斷推陳出新的產(chǎn)品，更要與時俱進(jìn)，這就要求流程管理人員不斷收集改進(jìn)建議和暴露問題，去推動流程的優(yōu)化工作。既然開發(fā)流程的質(zhì)量對產(chǎn)品的質(zhì)量具有很大的決定意義，這就決定了流程優(yōu)化的長期性——事實上，我還沒有見到過那種理想中的流程，先進(jìn)到使用了超過三年時間而不需要做任何修改，除非把沒有真正獲得執(zhí)行的流程當(dāng)成流程。
信息化。適當(dāng)?shù)腎T系統(tǒng)來支撐產(chǎn)品開發(fā)，無疑會極大的提升效率和質(zhì)量。既然流程需要持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)，IT系統(tǒng)也就需要隨之進(jìn)行必要的調(diào)整。
從上面的分析可以看到，提升研發(fā)水平，首先就是選擇一套優(yōu)秀的管理模式，充分理解其內(nèi)涵，然后就是長期實踐，如果說存在什么訣竅的話，那就是貫徹的決心和力度。盡管結(jié)論有些令人沮喪，但是至少指出了一條切實可行的途徑，前途充滿希望。以韓國的三星公司為例，從默默無聞(早期三星在機(jī)場內(nèi)運(yùn)送行李的小推車上打廣告，很多人以為三星是生產(chǎn)那種小推車的公司)，發(fā)展到舉世矚目，目前已經(jīng)擁有若干項世界頂尖的技術(shù)，靠的也不是什么靈光乍現(xiàn)，而是堅持不懈的努力。
最后將一則NIKE的勵志廣告送給大家共勉：
畫面：NBA巨星Kobe Bryant在刷牙。
字幕：科比天天刷牙，你也是這樣。
畫面：Kobe Bryant在洗臉。
字幕：科比天天洗臉，你也是這樣。
畫面：Kobe Bryant在投籃，很認(rèn)真的，不停的從各個角度投籃。
字幕：科比每天練習(xí)1000次，而你呢?(成為巨星并沒有捷徑，即使有禪師菲爾杰克遜指點(diǎn)，更需要超常的努力)