發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。
在1999年，當(dāng)時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！盜BM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊(PMT)、集成技術(shù)管理團隊(ITMT)等，其中產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門，他們在LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo))的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT(集成組合管理團隊)下達的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。
現(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋?，也就是說，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責(zé)更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團隊提供合格的人力資源等。
在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。
4、 將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進行分類管理
華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導(dǎo)下，將研發(fā)分為預(yù)研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術(shù)研究中去。
很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應(yīng)用研究。
華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類：
產(chǎn)品預(yù)研：在市場前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產(chǎn)品進行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)。
與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預(yù)研有以下特點：(a)產(chǎn)品預(yù)研的目的是驗證或引導(dǎo)客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會;(b)產(chǎn)品預(yù)研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售;(c)市場前景尚不明確;(d)存在較大的技術(shù)風(fēng)險;(e)主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。
技術(shù)預(yù)研：在產(chǎn)品應(yīng)用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點進行立項研究，著重探索和解決技術(shù)實現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。
與技術(shù)開發(fā)相比，技術(shù)預(yù)研有以下特點：(a)技術(shù)預(yù)研的目的是驗證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲備;(b)著眼公司未來發(fā)展和未來市場;(c)產(chǎn)品可能還沒有明確的需求;(d)技術(shù)預(yù)研實現(xiàn)難度較大;(e)主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。
之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預(yù)研項目而言，由于預(yù)研項目風(fēng)險大、結(jié)果難于預(yù)知，因此對進度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進度、質(zhì)量、財務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預(yù)研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出