大部分的IT集成企業(yè)處于客戶和強(qiáng)勢(shì)的大型生產(chǎn)廠商之間。資金缺乏，人員不足，長(zhǎng)期處于求生存的位置，且隨著國(guó)內(nèi)大型IT服務(wù)企業(yè)的崛起和國(guó)外IT服務(wù)商的進(jìn)入，留給國(guó)內(nèi)IT集成企業(yè)的空間越來越窄，企業(yè)必須更快吸收新技術(shù)以及新的管理手段才能立于不敗之地。然而，目前大部分IT集成企業(yè)雖然對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品有了足夠的重視和投入，但在管理方面卻還沒有意識(shí)到其問題的嚴(yán)重性，特別是其技術(shù)部門的改革更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。
IT集成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式完全是一個(gè)項(xiàng)目化的業(yè)務(wù)模式，其工程滿足項(xiàng)目定義的臨時(shí)性、產(chǎn)品的獨(dú)特性、服務(wù)或成果逐步完善的特征。而大部分的IT集成企業(yè)的管理架構(gòu)還是停留在生產(chǎn)型企業(yè)的職能型管理架構(gòu)，管理模式無法適合項(xiàng)目化的業(yè)務(wù)模式。本文結(jié)合筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，介紹如何更快、更好地從技術(shù)團(tuán)隊(duì)開始一步步導(dǎo)入項(xiàng)目管理理念，推廣項(xiàng)日管理在lT集成企業(yè)中的應(yīng)用。
一個(gè)新的管理模式的導(dǎo)人，首先要得到企業(yè)高層的認(rèn)可，從管理架構(gòu)開始進(jìn)行改革，為了減少對(duì)整個(gè)組織的影響，盡快使項(xiàng)日管理的方法得到認(rèn)可，可以從技術(shù)部這個(gè)項(xiàng)目密集的部門開始實(shí)施改革，通過改革前后的對(duì)比推動(dòng)整個(gè)公司的傘面改進(jìn)。一方面，技術(shù)部經(jīng)理對(duì)本部門的改革不牽涉到整個(gè)公司的其他部門，減少阻力;第二，通過優(yōu)化技術(shù)部?jī)?nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，在不增加專職人員，如專職項(xiàng)目經(jīng)理，而采用挑選合適的工程師，賦予其項(xiàng)目經(jīng)理的角色這種形式來挖掘內(nèi)部潛力;第三，技術(shù)部經(jīng)理也有足夠的權(quán)力來掌控本部門改革的進(jìn)程，從概念的培訓(xùn)、人員的變動(dòng)到全面推廣等逐步推進(jìn)。下面就狂技術(shù)部中如何選擇合適的組織架構(gòu)、挑選合適的項(xiàng)日經(jīng)理、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及多個(gè)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)這兒個(gè)必須解決的關(guān)鍵問題進(jìn)行一些簡(jiǎn)要的討論。
合適的組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的IT集成企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)采用智能型的組織架構(gòu)，技術(shù)部一一般分成服務(wù)器及操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通訊、網(wǎng)絡(luò)安全、綜合布線、軟件開發(fā)等多個(gè)部門，擔(dān)負(fù)著售前技術(shù)交流、方案提交及售后的項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目維護(hù)等工作。
企業(yè)常年同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目，多個(gè)處于不同項(xiàng)目階段的項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員在同一時(shí)間會(huì)分屬多個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員及其時(shí)間的分配、協(xié)調(diào)隨著項(xiàng)目的增多、團(tuán)隊(duì)成員的增多，變得越來越困難。傳統(tǒng)的職能型組織形式中，技術(shù)部經(jīng)理作為唯一核心，既要安排團(tuán)隊(duì)成員到各個(gè)項(xiàng)目中，又要負(fù)責(zé)與銷售團(tuán)隊(duì)等公司內(nèi)部的溝通，還要負(fù)責(zé)與客戶的交流，各種角色的過分集中，使得技術(shù)部經(jīng)理忙于處理日常事務(wù)，根本無暇考慮整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展。其后果就是無法集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，技術(shù)隨著業(yè)務(wù)不斷飄移，公司慢慢沒有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。
更合適的做法是導(dǎo)入弱矩陣的組織架構(gòu)，在工程師中挑選適合的人員，定義項(xiàng)目經(jīng)理的角色。把項(xiàng)目的具體時(shí)間安排、與銷售團(tuán)隊(duì)等的內(nèi)部溝通及與客戶的溝通這嶼13常的職能賦予項(xiàng)日經(jīng)理，技術(shù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)技術(shù)部的戰(zhàn)略發(fā)展、多個(gè)項(xiàng)目的總的目標(biāo)定義與協(xié)調(diào)等職能。
技術(shù)部導(dǎo)人弱矩陣的組織架構(gòu)既有利于技術(shù)部經(jīng)理回歸技術(shù)戰(zhàn)略、人員發(fā)展、培訓(xùn)等職能;同時(shí)，由于有r專門的項(xiàng)日經(jīng)理角色，提高了工程師對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任心，對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度等等的監(jiān)控更加地細(xì)致.也滿足了企業(yè)越來越提倡服務(wù)導(dǎo)向，提高客戶滿意度的需求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶的溝通也更加順暢。
挑選合適的項(xiàng)目經(jīng)理。弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理是非專職的，實(shí)際操作是在工程師團(tuán)隊(duì)中挑選合適的人員，賦予相應(yīng)的角色?？蛇x擇范圍較小，需要很好的定義、評(píng)估對(duì)該項(xiàng)目經(jīng)理角色的需要，才能使項(xiàng)目化管理不至流于形式。
根據(jù)實(shí)際需要.項(xiàng)目經(jīng)理角色的勝任力特征可以歸納為如下的五個(gè)方面：個(gè)性魅力，應(yīng)變能力。大局觀