幾年來，我接觸過很多的中國企業(yè)，為他們提供研發(fā)管理的咨詢和培訓服務。這些企業(yè)借助中國改革開放的東風，在各自的領域內取得了很多的成就。其中不乏著名企業(yè)，如海信集團、一汽集團、廣東美的電器、清華同方威視、西門子汽車電子、東軟集團、東軟飛利浦、比亞迪、山特電子、德國西諾德、步步高等在國內外市場上已經取得很大成績并聲名遠播的企業(yè)。同時也有在某一特定細分領域排名前列并快速成長的企業(yè)，如手機企業(yè)宇龍通信、志遠信達和西可通信、衛(wèi)浴企業(yè)廈門建霖和海鷗衛(wèi)浴、百慕航材、百富科技(金融POS)、萬迅自控(自動化控制)、愛邦電氣(電力測量儀器)、彩訊科技(軟件、移動增值)、普析通用(電子分析儀器)、杭州虹軟(數(shù)碼多媒體軟件)、天源迪科(移動業(yè)務軟件)、歐普照明(燈具)、華大智寶(IC、軟件)等等。除此之外，筆者還和很多的企業(yè)就“如何在企業(yè)內部建設高效的研發(fā)管理體系”進行過深入的溝通和詳細的探討。這些企業(yè)絕大部分已經在市場上找到了自己的定位：明白自己能向市場提供什么，自己能從市場獲得什么?但是隨著企業(yè)的發(fā)展，很多的企業(yè)也在對自身現(xiàn)有的管理模式特別是研發(fā)管理模式進行著深刻的反思：在市場迅速變化的今天應該如何提升或保持自己的市場競爭力呢?為了持續(xù)提升和保持自身競爭力，應該如何提升自身的研發(fā)管理能力呢?
我認為要提升企業(yè)的研發(fā)管理能力，首先應該弄清楚企業(yè)所處的生命周期階段。因為不同的生命周期階段，企業(yè)內部所擁有的研發(fā)基礎不同，同時外部環(huán)境對企業(yè)的要求也不同。
經典的企業(yè)發(fā)展理論告訴我們，一個企業(yè)的生命周期包括四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。而作為一個永續(xù)經營的企業(yè)在經歷衰退期后必然會經過一次蛻變而進入下一個生命周期循環(huán)，其采用的最可能方式就是業(yè)務轉型。
一般而言，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)首要考慮的問題是如何將產品推向市場獲得現(xiàn)金回報，企業(yè)的焦點幾乎都集中于是市場與客戶。而內部研發(fā)通常情況是無序的，無論用何種方式只要能將產品“搞定”即可，無人關注組織層面的積累。產品的成功基本依賴于懂技術的創(chuàng)始人、合作者或者技術骨干，這種模式卻不可復制。
成熟階段的企業(yè)，由于多年的發(fā)展，在技術、人員、資金等各方面都有所積累，并且在企業(yè)內部也有意或無意地形成了一套相對穩(wěn)定的研發(fā)模式。如我曾經合作過的那些知名企業(yè)。
衰退期企業(yè)，企業(yè)首要考慮的是如何盡早轉型以擺脫日漸不妙的頹勢。業(yè)務模式的重定位成為當務之際，這時的研發(fā)因為業(yè)務模式的不清楚而暫時失去方向。
那么成長階段的企業(yè)在研發(fā)管理方面有何特點呢?成長型企業(yè)面臨著怎樣的煩惱呢?我接觸的那些快速發(fā)展的企業(yè)為此提供了很好的分析依據和案例。當然，作為某領域的領先企業(yè)，他們的成功經驗同樣值得借鑒。
這些企業(yè)由于成立的時間不長，多則不過十年，少則兩三年;有些一開始就立志做自己的品牌，而有的在經過幾年的OEM后，也開始向ODM或者OBM轉型。不管是哪種情況，這些企業(yè)在研發(fā)管理方面普遍表現(xiàn)出如下特征：
企業(yè)管理高層對于市場方向的把握比較準確;
企業(yè)業(yè)務方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產品領域，并提供更多的服務形式;
公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數(shù)、組織規(guī)模等隨業(yè)務擴張而急速擴張;
企業(yè)市場能力/銷售能力普遍較強，但內部研發(fā)往往跟不上業(yè)務速度，導致研發(fā)項目延期較多;
某些非技術背景的高層領導認為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作;
由于公司業(yè)務規(guī)模/研發(fā)員工數(shù)量的膨脹，組織機構的建設跟不上速度，特別表現(xiàn)為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期;