，降低過程中對組件和部件的修改次數(shù)。
項目的風(fēng)險管理經(jīng)由項目總工程師和項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)， 前者負(fù)責(zé)技術(shù)風(fēng)險，后者負(fù)責(zé)項目交付風(fēng)險。范圍變動亦交由項目總工程師負(fù)責(zé)定期進(jìn)行評估，連同項目經(jīng)理一起與業(yè)主進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。
合作伙伴的選擇是基于他們本身的技術(shù)能力，類似產(chǎn)品的技術(shù)含量，構(gòu)思的初步解決方案，和對實現(xiàn)方法的研判后才決定，在實施過程中這些技術(shù)人員能夠更快，更有效地處理項目組件的詳細(xì)設(shè)計，降低研發(fā)周期和投資。
自 2006 年初開始逐步在 3 個項目中采用這套開放式的研發(fā)模型，到2008 年初的26個月中，3 個項目都能夠提前完成項目的交付，分別節(jié)省了15％到28％的投資預(yù)算。最主要的效益是在過程中讓技術(shù)人員建立本身的自信，在經(jīng)驗豐富的高級工程師帶領(lǐng)和指導(dǎo)下，充分發(fā)揮個別的創(chuàng)意，開創(chuàng)出高含量的創(chuàng)新成果。其中兩個合作伙伴更在項目的過程中改善了他們原技術(shù)的設(shè)計和本身產(chǎn)品的功能，開拓出自身的核心產(chǎn)品，占領(lǐng)更大、更廣的市場額度。從業(yè)主的角度來看，他們獲得希望得到的科研成果，達(dá)到他們投資的目的。
類似的研發(fā)思維在國外已經(jīng)廣泛地應(yīng)用在藥物，航天，航空，電信，消費電子產(chǎn)品，信息科技及大型 EPC 項目等領(lǐng)域中。而項目經(jīng)理更應(yīng)該在項目規(guī)劃過程中思考如何能夠改善工程實施過程， 讓項目可以提前完成，降低交付風(fēng)險和投資成本。