上期講到，民營汽車零部件企業(yè)順騰（化名）公司準備實施ERP，項目經(jīng)理兼信息部經(jīng)理老黃親自操刀，啟動招標程序，初步選出了V、Q、I、U、D五家供應商，經(jīng)過調研、演示、評價幾個階段，將進入下一輪選型。
1前三甲晉級
只有站在客戶立場想問題的廠商，才能贏得客戶信任。
老黃有幾天在外出差，小王打電話告訴他，Q公司換客戶經(jīng)理了，原來跟這個單的客戶經(jīng)理要辭職了。果真，沒過兩天，新接手的客戶經(jīng)理打電話說來拜訪老黃，以前的客戶經(jīng)理是個女的，現(xiàn)在換成了個男的。老黃尋思著，干嘛這個時候換客戶經(jīng)理，是真辭職，還是換個更厲害的接著忽悠？小王還轉達Q公司想把他們的產品演示放在最后，老黃說: “各家演示時間是統(tǒng)一安排的，而不是他們想什么時候就什么時候，我們要有主體意識，況且產品演示是在需求調研過去一個月以后，Q公司沒有理由說準備時間不夠?！?/P>
Q公司客戶經(jīng)理在產品演示前一天，沒有預約就來到順騰。老黃最煩別人逼迫他去做一些事情，于是讓小王去接待，自己只是在快下班時才去打了個招呼。老黃認為，客戶不能被供應商牽著鼻子走，在簽約前對方都這么牛氣，難受的日子還在后頭呢。業(yè)內有句流行語: “ERP廠家一流人才在銷售，二流人才在實施，三流人才在服務。”做項目這么久，老黃見過不同類型的銷售，一類是簡單的推銷+忽悠，一類是比較老道的做業(yè)務出身的銷售。老黃覺得真誠是相互的，只有站在客戶立場想問題，才能建立良好的關系，正所謂做生意就是做關系，賣產品就是賣自己。
在第一輪的選型中，重點考察的是供應商的基本面和產品面，總體來說，I公司是技術型公司，市場宣傳較少，由原廠實施，人員少而專。其優(yōu)勢是產品功能強大，技術架構（基于同一SOA平臺的組件技術）先進，擁有完整、集成的產品體系。U公司是本土ERP領導廠商，資本雄厚、渠道廣、客戶多，研發(fā)和市場舍得投入，產品通用性功能好，符合中國商務環(huán)境及操作習慣，但行業(yè)側重不明顯。Q公司廣泛參與國際汽車行業(yè)組織，在汽配行業(yè)經(jīng)驗豐富，積累了大量客戶，但技術不夠開放，開發(fā)維護人員難找，更致命的是產品不支持實際成本計算，產品線不夠完整。D公司專注制造業(yè)，產品功能簡單實用又不失靈活，產品線齊全，性價比高。V公司產品線完整，產品功能全面、簡單易用，價格合理和能快速上線是其優(yōu)勢。各家都非常關心自己的得分，紛紛打電話詢問，就像一開始都很關心項目預算一樣，老黃淡淡地回復，產品功能評分只是一個方面，還要經(jīng)過綜合平衡，最后誰能進入下一輪由老板說了算。
老黃加了幾天班，寫了各家的產品對比分析報告，又召集總經(jīng)辦、各位經(jīng)理和項目組成員開會，對上一階段的選型工作進行總結和通報。之后，大家分別對每個供應商進行了點評和投票，從評分和投票結果上看，進入前三甲的供應商是I公司、D公司、V公司。
2內部困擾
企業(yè)要有主體意識，內部達成共識是前提。像老黃這種“空降兵”遇到的困惑，以及變革思維與企業(yè)文化慣性的沖突，是暗藏在很多企業(yè)中的信息化“絆腳石”。
從五家里面選三家供應商進入下一輪的實施服務陳述及初步報價，遠沒有當初想象的那么簡單。對I公司和D公司，大家意見比較一致，分歧就出在V公司和Q公司上。小王力薦Q公司，但Q公司在產品演示時表現(xiàn)得非常糟糕，若不是他們的首席顧問在旁邊打圓場，演示幾乎進行不下去，另外，產品功能有幾個致命的缺點。老黃心里明白，Q公司和小王相識已久，他們將寶押在小王身上，自選型開始Q公司的人員從來沒有主動和老黃聯(lián)系過，連郵件也是直接發(fā)給小王，連抄送給老黃都沒有。老黃找小王談過，后來Q公司主動給老黃打電話了，老黃知道小王和他們通氣了。再后來，Q公司發(fā)郵件通常