是直接群發(fā)給項目組以及公司領導，按理說小王和老黃才是內(nèi)外聯(lián)絡人，很明顯，Q公司已經(jīng)很清楚順騰內(nèi)部的人事和聯(lián)絡方式了。
產(chǎn)品對比分析報告給了老板后杳無音信，老黃先找自己的直接上司--常務副總溝通，但常務副總太忙，每天找他簽字的人都排起長龍，約他就像掛專家門診。老黃又多次跟他的秘書約時間，也都因為種種原因爽約。老黃又去找常務副總的哥哥--總經(jīng)理，也沒有得到明確的答復，只是說不管最終選誰，都希望它能夠擁有其他幾家的優(yōu)點，言下之意就是: 別人沒有的功能，這家要有，別人有的功能，這家要更好。老黃心里苦笑，誰都想花最少的錢辦最好的事，但一分價錢一分貨，ERP同樣沒有完美的，只有相對更合適的。
老板太忙，忙得沒時間管項目，但也不授權，也許是怕授權而失去控制。產(chǎn)品演示和項目組會議，老板不參加，也就不了解，不了解也就不拍板，不拍板下一步工作如何去推？老黃一籌莫展。為了讓老板拍板，很多時候，老黃不得不把前期工作的來龍去脈重新給老板講一遍，甚至這些工作要重新來過，這樣很累，效率也低。他不只從一個人那里聽說，順騰上ERP的真正動機是為了申報高新技術企業(yè)，拿到政府的資金扶持。老黃知道，民營企業(yè)朝令夕改是常事，特別是在目前全球金融危機沖擊下，很可能會取消或推遲投資信息化項目，也許是老板不好明說; 但從另一個方面講，危機也意味著機會，這個時候生產(chǎn)任務不忙，問題浮出水面，正是修煉內(nèi)功、夯實基礎、完善管理的絕佳時機。
金融危機對汽車行業(yè)的沖擊已經(jīng)產(chǎn)生了連鎖反應，順騰的訂單比前幾個月少了幾乎一半，不少設備閑置、工人放假，就連管理人員，公司也提出精簡計劃。有的人主動另謀高就，項目組的小石就是其中之一。項目組關鍵人員的流失是造成項目風險的重要因素，需要趕快找一個合適的人補充到項目組中。小王推薦小熊，后來老黃才知道小熊原來是小王的老鄉(xiāng)。老黃想起項目組成員是在他來之前，由小王牽頭組建的; 想起小王第一次對他表示不滿是因為他和小石走得太近，而老黃當時并未注意到小王和小石宿怨已久。如果系統(tǒng)沒選好，使用部門必然怨聲載道，如果項目失敗，自己這個項目經(jīng)理無疑是罪魁禍首。老黃深知，這個項目對供應商來說不過是一個單的得失，而對順騰來說則影響深遠，風險控制至關重要，項目成功才是硬道理。但成功需要天時、地利、人和，目前，好像這三點都有問題。
種種事實證明，信息化建設并不是純技術性工作，人際關系、組織結構都是需要梳理的，只有排除內(nèi)部困擾，才能清除信息化絆腳石。
3取經(jīng)之道
考察供應商的典型客戶要帶著問題，不能走馬觀花，更不能沒有原則地“隨風倒”。
矛盾歸矛盾，問題歸問題，但老黃沒有明確得到老板指示之前，工作還是要想辦法往前推。他一邊組織內(nèi)部培訓，講ERP原理和項目管理，一邊安排核心項目組成員去參觀供應商的典型客戶。
盡管每個客戶應用深度和廣度都不同，但為了使參觀拜訪更具成效，老黃召集項目小組，準備了調(diào)研的問題清單，帶著問題去做有針對性的溝通和考察。調(diào)研問題清單中每個部門提了六到七條問題。其實，不是看問題的數(shù)量有多少，問題太多也就沒有重點了；況且這種接待對供應商的典型客戶來說是額外的義務工作，如果提太多問題，在那么兩三個小時內(nèi)是不可能面面俱到的。
Q公司安排去一家外資汽配企業(yè)參觀，不過只在會議室座談，不讓去車間現(xiàn)場。有廠家在場，客戶能說什么呢？更讓大家不爽的是，廠家人員插話太多，而且在客戶介紹的時候還不時走上去耳語幾句?？梢韵胂?，這次參觀收獲甚微，大家悻悻而歸。
老黃想到從供應商提供的典型客戶列表中指定客戶，在不事先通知供應商的情況下突擊拜訪，防止廠家和客戶達成默契，但這樣很難操作。如果