在全球化及科技創(chuàng)新的帶動下，新產(chǎn)品開發(fā)已成為企業(yè)競爭、追求利潤、長期發(fā)展的重要關鍵，企業(yè)必須不斷引用新的技術改良產(chǎn)品的功能、降低制造成本，才能掌握客戶的需求，維持銷貨收入及市場占有率;因而如果能提升研發(fā)作業(yè)的效能，對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢有很大的幫助。
研發(fā)績效管理上的困難緣由
策略性 企業(yè)必須依據(jù)客戶需求的變化，擬定新產(chǎn)品開發(fā)的目標，或是針對新的消費趨勢，找出下個階段的發(fā)展方向;然而不論是新產(chǎn)品開發(fā)或是進入新的市場，主要是靠研發(fā)作業(yè)來完成，這導致研發(fā)作業(yè)的方向、目標、所需的技術能力，必須隨著消費趨勢、企業(yè)策略的調整而改變，因此所謂適當?shù)目冃Ш饬恐羔樀淖兓?，會比其它作業(yè)活動來得頻繁且劇烈。
組織復雜 在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，需要許多其它部門的支持及協(xié)助，例如采購部門協(xié)助向供貨商下訂單以制作樣本、品管部門提供測試報告、資材部門協(xié)助建立新料件的編號。這些部門支持作業(yè)的效率與品質，都會直接影響到研發(fā)項目的時程及成果，也是研發(fā)管理上難以控制的因素。由于存在許多研發(fā)部門自己無法控制的因素，導致研發(fā)項目績效指針的合理化比較困難。
知識性 新產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要研發(fā)人員運用巧思，設法運用新的技術來改進產(chǎn)品功能并降低成本，屬于知識性的工作，著重在于人員的自動自發(fā)。所以在設計指效指針時，必須考量如何激發(fā)人員的工作熱誠及創(chuàng)造力，而不是一味以檢查的方式要求人員遵守公司規(guī)定。另一方面國內(nèi)各科技大廠都在大規(guī)模的擴充研發(fā)部門的規(guī)模，去年才發(fā)生某知名科技大廠某項產(chǎn)品的整個研發(fā)團隊被挖走，對公司而言研發(fā)人員是寶貴的資產(chǎn)，如何衡量工作成效，同時避免造成人員心里的不愉快，在是設立績效指針時必須克服的問題。
流程復雜性與不穩(wěn)定性 研發(fā)人員的工作是以項目為導向;每個研發(fā)項目由于開發(fā)的產(chǎn)品項目、目標、使用技術通常不一樣，所以整個項目應執(zhí)行的工作項目與其它項目不同，流程也不一樣，而且通常是數(shù)個項目一起進行，導致研發(fā)作業(yè)的流程比起其它部門的作業(yè)要復雜得多，變化比較大，不像其它部門的作業(yè)比較穩(wěn)定。由于研發(fā)作業(yè)流程的復雜性及不穩(wěn)定性，導致研發(fā)人員的工作比較難標準化，在建立績效指針時會因為缺乏標準工時等資料而遭到困難。
電子化程度不足 目前大部份的制造業(yè)尚未針對研發(fā)作業(yè)導入相關的信息系統(tǒng)，也未以電子化方處理研發(fā)項目的工作流程，以及管理研發(fā)資料。因而即使設立了合理的研發(fā)項目績效指針，也會在研發(fā)人員工作的記錄、指針資料的收集、整理、以及報告上遇到困難，畢竟缺乏信息系統(tǒng)的協(xié)助，績效報告的處理不但會花費很多人力資源，而且很容易增加研發(fā)人員額外的工作負擔，又缺乏時效性。
作業(yè)性而非財務性 對部份制造業(yè)而言，研發(fā)費用在產(chǎn)品成本的比例可能不高(特別是批次生產(chǎn)較量大的公司)，或是難以直接歸屬到特定產(chǎn)品(例如研發(fā)出某個組件或技術，而此組件及技術用在多種產(chǎn)品上)，因而采用傳統(tǒng)財務績效衡量方式，可能很難直接評估研發(fā)人員對于企業(yè)獲利的貢獻，但是研發(fā)活動對于產(chǎn)品的品質及成本的影響還是很大，此時就不能再使用傳統(tǒng)的財務績指針，而須結合策略厘清及作業(yè)性指針，以更強而有力的機制，協(xié)助高階主管評量研發(fā)項目及人員的貢獻。
作業(yè)基礎管理與關鍵績效指針
所謂作業(yè)基礎管理(Activity-Based Management, ABM)，是一種績效管理的方法，此方法將重心放在作業(yè)活動的管理上，協(xié)助企業(yè)滿足客戶的期望，以達成獲利目標。在作業(yè)基礎管理觀念下，績效指針主要在衡量作業(yè)活動的成果，特別是強調作業(yè)活動如何協(xié)助企業(yè)滿足客戶的需求。由于這些績效指針的結果，對于企業(yè)策略目標能否達成有直接的關聯(lián)性，因而