這些指針被稱之為“關(guān)鍵績效指針”(Key Performance Indicator, KPI)。讀者可以從這里了解目前實務(wù)界常常聽到或使用的關(guān)鍵績效指針，其實是從作業(yè)基礎(chǔ)管理的觀念發(fā)展出來的。
透過作業(yè)活動來管理組織，企業(yè)對于以下項目會比較清楚：正在執(zhí)行那一項工作，以及此項工作為何必須執(zhí)行;工作執(zhí)行的方式，以及所需的成本;此項工作為企業(yè)創(chuàng)造的價值。
由于對于工作項目的深入了解，企業(yè)就有能力對于應(yīng)該服務(wù)那些客戶、提供那些產(chǎn)品及服務(wù)，以及執(zhí)行那些工作，作出較佳的決策。
作業(yè)基礎(chǔ)管理主要包含以下幾個項目：企業(yè)應(yīng)擬定策略方向及目標，并依據(jù)策略目標訂定營運計劃;找出會影響營運計劃成敗的關(guān)鍵績效指針，訂定各項指針的預(yù)期成果; 針對如何達成KPI的成果，擬定績效計劃，以決定必須執(zhí)行那些工作;依序?qū)⒖冃в媱澟cKPI的成果目標，分配至各事業(yè)單位、部門、及子部門，并展開各層級的績效計劃及KPI。藉由這個方式，營運計劃與績效計劃的內(nèi)容變得更詳盡，不但貫穿整個企業(yè)組織，而且切實可行;在事業(yè)單位及部門層級，績效計劃應(yīng)明訂各項資源的分配情形，同時產(chǎn)生編制預(yù)算所需的資料;必須等事業(yè)單位的績效計劃、KPI及預(yù)算完全展開后，再分配并展開各部門的績效計劃、KPI及預(yù)算，重復(fù)同樣的步驟將年度目標分配到各子部門。如此才能確?；鶎訂挝坏目冃繕伺c公司整體策略目標的一致性。
關(guān)鍵績效指針(KPI, Key Performance Indicator)，是作業(yè)基礎(chǔ)管理的靈魂，整個作業(yè)基礎(chǔ)管理制度主要是靠關(guān)鍵績效指針在發(fā)揮功效。關(guān)鍵績效指針是從流程中找出會影響企業(yè)策略目標達成的關(guān)鍵作業(yè)項目，然后針對這些作業(yè)項目建立的指針。關(guān)鍵績效指針是可量化的績效指針，其功用在于溝通企業(yè)策略，以及監(jiān)督各項工作執(zhí)行的情形。關(guān)鍵績效指針必須與成本、品質(zhì)、時間、或企業(yè)其它的策略核心目標結(jié)合，并依據(jù)影響的速度及時效性，劃分為短期指針與長期指針。
關(guān)鍵績效指針必須具備以下特性：
與策略連結(jié)：關(guān)鍵績效指針必須與公司策略目標連結(jié)在一起。
行動性：關(guān)鍵績效指針必須是特定權(quán)責主管或人員可以采取行動改善的。
簡單：關(guān)鍵績效指針必須是很容易解釋與了解。
客觀：關(guān)鍵績效指針必須有客觀的證據(jù)支持，不容易受到操縱或修改。
整合性：關(guān)鍵績效指針必須能貫穿整個組織。
可量化：關(guān)鍵績效指針必須是可以量化的。
研發(fā)循環(huán)平衡計分卡
基本上我們以指針對于企業(yè)獲利影響的直接程度及實現(xiàn)速度，作為劃分績效指針、建立平衡計分卡的邏輯，我們也用同樣的邏輯建立了研發(fā)作業(yè)的平衡計分卡(RDBSC)。
新產(chǎn)品開發(fā)大致上可以區(qū)分為依據(jù)客戶訂單需求開發(fā)產(chǎn)品然后生產(chǎn)交付，以及依據(jù)消費趨勢設(shè)計新產(chǎn)品然后推出上市等兩種;不論是那一種，研發(fā)作業(yè)都承擔了滿足客戶需求、提升競爭優(yōu)勢、開拓新市場這三項重責大任;研發(fā)管理的重點也不外乎縮短開發(fā)時程、降低產(chǎn)品成本、提高品質(zhì)這三項，所以所有的績效指針都會與這三項重點有關(guān)連。
除了日常的產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)外，經(jīng)營階層為了長遠發(fā)展考量，一定會希望研發(fā)部門能進入新的產(chǎn)品或技術(shù)領(lǐng)域，以及提升整體的知識競爭力，所以還是需要針對不同的指針分配適當資源。于是我們便依據(jù)對企業(yè)獲利影響的速度，將績效指針分類，建立研發(fā)作業(yè)的平衡計分卡?；旧衔覀兣浜涎邪l(fā)各項任務(wù)的性質(zhì)，將所有的績效指針區(qū)分為當期指針、中期指針、以及長期指針三個部份。
當期指針：短期營運關(guān)鍵績效指針
所謂的當期指針，是指針對新產(chǎn)品開流程中日常作業(yè)活動設(shè)立的績效指針。制造業(yè)每年都會有一定數(shù)量的新產(chǎn)品開發(fā)項目