，不論是客戶訂單開發(fā)，或自行計(jì)劃開發(fā);針對(duì)這些作業(yè)活動(dòng)設(shè)立的績效指針，所反應(yīng)的是研發(fā)活動(dòng)對(duì)于當(dāng)年度銷貨收入、產(chǎn)品成本、以及獲利的影響，所以我們將這些研發(fā)日常營運(yùn)活動(dòng)指針歸類為當(dāng)期指針。
中期指針：策略計(jì)劃KPI
由于產(chǎn)品生命周期縮短，科技產(chǎn)業(yè)會(huì)設(shè)法跨足新的產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)域，以確保收入來源及獲利水準(zhǔn)。例如兩三年前部份電子產(chǎn)品制造公司開始投入行動(dòng)電話、PDA等產(chǎn)品或光電技術(shù)等，這些工作主要由研發(fā)部門執(zhí)行，因而企業(yè)必須針對(duì)這種階段性的策略任務(wù)，設(shè)立研發(fā)活動(dòng)的績效指針。
然而這種策略性的研發(fā)活動(dòng)通常不會(huì)對(duì)當(dāng)期的收入及獲利產(chǎn)生影響，例如即使研發(fā)部門成功接收了PDA的技術(shù)，也需要一段時(shí)間才能將開發(fā)出新的產(chǎn)品，為公司創(chuàng)造收入。由于這些指針對(duì)企業(yè)獲利的影響速度比較慢，所以我們將它們歸類為中期性指針。
長期指針：知識(shí)力KPI
在產(chǎn)品生命周期縮短的壓力下，企業(yè)必須持續(xù)加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，然而在追求體積小、多功能的消費(fèi)偏好下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的復(fù)雜度大幅提高，難度也增加許多;在這樣雙重的壓力下，企業(yè)必須設(shè)法提升研發(fā)人員的知識(shí)力，才能確保長期的競爭力;既然企業(yè)可能投入資源在教育訓(xùn)練、知識(shí)管理等與提升知識(shí)力的活動(dòng)上，也應(yīng)設(shè)立績效指針評(píng)估這些活動(dòng)的成果。
由于知識(shí)力的提升對(duì)于研發(fā)作業(yè)的效能以及公司獲利的影響更為間接，我們將它們歸類為長期性的指針。
在短期營運(yùn)KPI部份，我們是藉由流程分析的方法，建立研發(fā)作業(yè)日常營運(yùn)的流程模型，并在每一個(gè)流程中，依據(jù)成本、時(shí)間、品質(zhì)這三個(gè)管理目標(biāo)，設(shè)立績效指針，衡量研發(fā)作業(yè)日常營運(yùn)的績效。
中期策略計(jì)劃KPI部份，我們是藉由“策略厘清Strategy Articulation”的方法，展開公司的策略計(jì)劃、并將策略目標(biāo)連結(jié)到各研發(fā)單位以及人員上，再運(yùn)用Arthur Andersen建立KPI的方法，設(shè)立各個(gè)流程的策略計(jì)劃KPI。