積累計(jì)不足3萬平方米，整個(gè)項(xiàng)目從開始做方案到交房時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩年半，然而現(xiàn)場(chǎng)主體、安裝都在搶工，到交房那天，現(xiàn)場(chǎng)到處是施工垃圾，綠化用的樹苗還堆在路邊。交房后大面積滲水、墻體開裂等問題導(dǎo)致客服經(jīng)理?yè)Q了一個(gè)又一個(gè)……表面看來滲水問題是趕工引起的，但是，只要想想就知道，追根溯源，真正的原因顯然不是趕工期。兩年半的時(shí)間難道做一個(gè)6層樓的項(xiàng)目還不夠嗎?事實(shí)上，這些質(zhì)量問題背后的真實(shí)原因是企業(yè)內(nèi)部管理和決策機(jī)制不完善，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督力量薄弱。
“實(shí)際上你要在一開始就把目標(biāo)設(shè)定好，加強(qiáng)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)的過程性控制，不要等出了問題才手忙腳亂。信息化管理系統(tǒng)是一個(gè)很重要的輔助工具。監(jiān)督角色、信息的收集整合，通過我們的信息系統(tǒng)整理，避免后面出現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)就是建立在管理機(jī)制搭建起來以后，導(dǎo)向管理機(jī)制能夠得到有效實(shí)施的保障手段。”吳小燕說。
當(dāng)然管理機(jī)制和管理標(biāo)準(zhǔn)都不會(huì)是一蹴而就的。房企對(duì)于信息化的認(rèn)識(shí)度在最近兩年里有了質(zhì)的提升，但據(jù)吳小燕不樂觀的估計(jì)，在1萬家房企中上馬項(xiàng)目管理系統(tǒng)的不會(huì)超過200家，而在上馬的200家企業(yè)里，系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用的可能不會(huì)超過20家。
幾個(gè)節(jié)點(diǎn)?
許多人都知道飛機(jī)在每次起飛之前都要經(jīng)過數(shù)百個(gè)環(huán)節(jié)的仔細(xì)檢查，需要關(guān)照的節(jié)點(diǎn)多達(dá)幾千個(gè)，在某些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)還需要工作人員反復(fù)檢查、交叉檢查。與航空領(lǐng)域相較，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理更加復(fù)雜：環(huán)節(jié)多，參與方多，出現(xiàn)變數(shù)的機(jī)會(huì)也多。相同點(diǎn)則是二者的質(zhì)量問題都關(guān)乎人類的生命。然而實(shí)際上，有多少房企能列出一張哪怕只有1000~2000個(gè)節(jié)點(diǎn)的清單?
理論上任何一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目要列出一兩千個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的控制點(diǎn)并不是難事，房企在項(xiàng)目管理中扮演的角色并不具備多高難度，真正的高難度在于施工。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是潛在問題。節(jié)點(diǎn)做得細(xì)，力度到位，加之配備相關(guān)人員去檢查監(jiān)督，就可以避免很多問題。然而尷尬的現(xiàn)狀是在實(shí)際操作中大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)連拉出這一兩百個(gè)節(jié)點(diǎn)都做不到，許多施工單位的現(xiàn)場(chǎng)，只是幾個(gè)零星的人員在“管理”。
三個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，不可偏廢。誠(chéng)然，對(duì)房企來說，成本和進(jìn)度問題非常重要，有些房企會(huì)把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定在“底線之上就好”，為進(jìn)度和成本犧牲質(zhì)量的事件層出不窮。
不過一句老話說得好：質(zhì)量是企業(yè)的生命?！斑@就是企業(yè)的理念問題。問題就在于底線是什么。你的底線是房子不塌，還是住在這里面的人在安全舒適度上有保障，這就是區(qū)分一個(gè)優(yōu)秀的開發(fā)商和拙劣的開發(fā)商的根本標(biāo)準(zhǔn)?！眳切⊙嗾f，“所以通常我們做咨詢時(shí)，在很多企業(yè)里面會(huì)講，不要去觸碰質(zhì)量底線，任何人碰到質(zhì)量問題就應(yīng)該直接‘槍斃’，你要把質(zhì)量控制提到這樣一個(gè)高度。賠錢了還可以接著做，一旦出了更大的質(zhì)量問題，你就永遠(yuǎn)不要再想在這個(gè)行業(yè)里面生存。”
做好整合者
房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理其實(shí)并不是狹隘的企業(yè)內(nèi)部管理，因?yàn)橐粋€(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目涉及到政府、金融機(jī)構(gòu)、原材料供應(yīng)商、建筑企業(yè)等各個(gè)方面，這個(gè)項(xiàng)目管理，其實(shí)更多的意義上是項(xiàng)目的整合能力。說到底，房企是一個(gè)資源整合商，要做的就是把原材料供應(yīng)商、建筑承包商、購(gòu)房人(或承租人)資金、土地等各種力量和資源整合起來。
“質(zhì)量門”頻發(fā)的今天，“誠(chéng)信”、“合作共贏”這樣的詞匯已經(jīng)成為很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)外宣傳的主要價(jià)值觀和口號(hào)之一。有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)在行動(dòng)上落實(shí)“戰(zhàn)略合作伙伴”計(jì)劃。而戰(zhàn)略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共贏。
“現(xiàn)在大家都有這個(gè)意識(shí)，雖然還沒有看到具體哪個(gè)房企做得特別好，供應(yīng)商和房企也都還在處于一個(gè)磨合的狀態(tài)，但從目前來看的話，合作共贏是一個(gè)大的趨勢(shì)，特別是對(duì)于大型和中型企業(yè)來講，也可以