開始逐步去走這個(gè)方向，這可以降低管理成本，質(zhì)量上相對來說也會(huì)有一些保障?！眳切⊙嗾f。
但要注意的是，在這個(gè)復(fù)雜的行業(yè)里，在充滿變數(shù)的合作過程中，房企應(yīng)該把自己擺在什么位置。
很多房地產(chǎn)企業(yè)在對施工單位提嚴(yán)格要求，在與施工單位的合同中規(guī)定了“嚴(yán)苛”的條款，比如工期延遲一天罰款幾萬等。但房地產(chǎn)項(xiàng)目的建造涉及到多個(gè)合作方、無數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)，并不能都把板子打到施工企業(yè)的頭上，很多時(shí)候工期的變更、延誤，是緣于房企自己的前期圖紙出了問題，或者提供的原材料不合格。因此，作為房企來說，項(xiàng)目管理水準(zhǔn)的提高是全方面的，不但包括內(nèi)部的流程的整合，也包括對外部資源的管控。
而在與包括設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)、原材料供應(yīng)商等在內(nèi)的戰(zhàn)略伙伴合作的時(shí)候，房企盡管處于甲方的強(qiáng)勢地位，但居于強(qiáng)勢地位的同時(shí)也意味著責(zé)任，房企在項(xiàng)目質(zhì)量、工期和成本的控制上更多地承擔(dān)自己的管理責(zé)任，應(yīng)該先找到保證質(zhì)量的立足點(diǎn)。這也是房企建立精細(xì)化、科學(xué)化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的必要性和緊迫性所在。