本文介紹了美國(guó)IBM公司、波音公司、北方電信公司新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒。
決定產(chǎn)品開發(fā)策略的兩大因素產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶。企業(yè)假如能夠搶先設(shè)計(jì)搶先投產(chǎn)上市新產(chǎn)品，就能獲得較高利潤(rùn)。據(jù)西門子公司推算，一項(xiàng)新產(chǎn)品每提前一天投產(chǎn)，可使利潤(rùn)增加0.3%，提前5天則增加1.6%，提前10天便可增加2.5%。更何況投產(chǎn)的加快還可免去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提早上市所帶來的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。
產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)得不到用戶的認(rèn)可，那么企業(yè)就會(huì)遭遇極大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在對(duì)市場(chǎng)與技術(shù)發(fā)展前景吃不準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)要避免開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的最好辦法，就是廣泛收集、分析資料，待情況明朗時(shí)再做產(chǎn)品開發(fā)決策。尤其對(duì)于開發(fā)預(yù)算占企業(yè)資產(chǎn)比重較大的行業(yè)，如飛機(jī)制造業(yè)、電腦設(shè)計(jì)等更應(yīng)如此?？磥?，追求產(chǎn)品開發(fā)速度與追求開發(fā)的成功率之間確實(shí)存在著矛盾?？焖偻懂a(chǎn)的緊迫要求會(huì)造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)過大，貽誤戰(zhàn)機(jī)則使企業(yè)機(jī)會(huì)成本大增。可見，機(jī)會(huì)成本和產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)是決定產(chǎn)品開發(fā)策略的兩個(gè)重要因素。
產(chǎn)品開發(fā)的三種策略區(qū)分機(jī)會(huì)成本和產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的大小是國(guó)外聞名企業(yè)常用的產(chǎn)品開發(fā)策略，概括來說有以下三種：
1.追求創(chuàng)新速度策略
這種策略往往適用于機(jī)會(huì)成本很高，產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很小的情況。正因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本高，所以才要盡快將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，稍有遲緩，企業(yè)便可能大量失去市場(chǎng)份額。當(dāng)然產(chǎn)品開發(fā)有可能失敗，但并不可怕，因?yàn)殚_發(fā)預(yù)算占企業(yè)資產(chǎn)的份額很小，不致影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)當(dāng)年開發(fā)個(gè)人電腦的策略便是一典型代表。當(dāng)時(shí)，美國(guó)電腦市場(chǎng)上蘋果牌微電腦(APPLE-Ⅱ)異軍突起，其營(yíng)業(yè)額1977年達(dá)250萬美元，1978年猛升至1500萬美元，1982年則高達(dá)5.825億美元，來勢(shì)洶洶，直接威脅著IBM傳統(tǒng)的辦公室自動(dòng)化市場(chǎng)。若不能開發(fā)出新一代的個(gè)人電腦應(yīng)戰(zhàn)，IBM將會(huì)永遠(yuǎn)被擠出市場(chǎng)，因而機(jī)會(huì)成本很高。當(dāng)時(shí)，開發(fā)預(yù)算僅有1000萬美元，相對(duì)于IBM公司180億美元的總資產(chǎn)而言，真可謂九牛一毛，故而開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很小。因此，IBM公司采用追求創(chuàng)新速度的策略，僅用了它通常開發(fā)大型系統(tǒng)產(chǎn)品所耗時(shí)間的1/3，便成功地開發(fā)出了第一代個(gè)人電腦，保住了電腦霸主地位。IBM公司在個(gè)人電腦的開發(fā)上，至少有兩點(diǎn)成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。第一，IBM公司充分利用外協(xié)伙伴的力量，盡力縮短新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市的時(shí)間。由于自制零件經(jīng)常要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，故而IBM除了鍵盤和主機(jī)板外，其它零部件，包括微處理器在內(nèi)，均采用外協(xié)方式生產(chǎn)，而把產(chǎn)品開發(fā)的主要精力放在PC機(jī)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)上。為保證這一計(jì)劃的順利實(shí)施，IBM為這些外協(xié)件的供給商制定了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨期。同時(shí)，還及時(shí)向電腦經(jīng)銷店提供樣機(jī)和輔助系統(tǒng)，以便于他們盡快訂貨。第二，IBM公司對(duì)組建的產(chǎn)品開發(fā)小組，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上給予充分的自由，最大限度地減少行政干預(yù)，并答應(yīng)其采用較不正規(guī)的組織形式和治理體制，從而使產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短。
2.追求開發(fā)成功率策略
當(dāng)機(jī)會(huì)成本很小，而開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)，就應(yīng)該盡力保證新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。聞名的美國(guó)波音公司在開發(fā)波音767時(shí)，就成功地實(shí)施了這一策略。與IBM不同，波音公司在研制波音767飛機(jī)時(shí)，面臨嚴(yán)重的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，而機(jī)會(huì)成本卻很小。雖然波音公司低估了歐洲空中客車公司新機(jī)型的出現(xiàn)，痛失了300~350個(gè)座位機(jī)型的市場(chǎng)，但他們對(duì)新一代波音飛機(jī)的市場(chǎng)發(fā)展卻相當(dāng)有把握。波音公司開發(fā)波音767飛機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)：主要是設(shè)計(jì)人員與其用戶存著許多分歧，如設(shè)計(jì)180個(gè)座位，還是200或220個(gè)座位，采用2臺(tái)還是3臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)等等。而且大量的技術(shù)設(shè)計(jì)亟待試驗(yàn)、檢驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，波音