項目團隊因其靈活而適應市場需要,但同時也給HR管理出了很多難題。 而化解難題的關鍵,在于對員工職位與薪酬的動態(tài)管理。 隨著客戶需求向多樣性與小批量方向發(fā)展,“定制服務”被更多企業(yè)采用。在這種情況下,項目團隊制出現(xiàn)了。這一制度通過成立虛擬和臨時的項目組,來為客戶提供專門的“定制服務”。
項目團隊制一個很顯著的特點是:項目團隊是臨時的,一旦完成項目目標,該項目團隊就將解散,重新分派、組成新的項目團隊。由于員工需要在不同項目中承擔不同的角色,往往會有不和諧的聲音。究其根本原因,在于項目團隊制下,對員工的績效、薪酬評價不公。這就為企業(yè)HR經理提出了一個不可回避的問題:項目團隊制下,如何做到“薪”平“企”和?
刻舟求劍:項目團隊之“病”
2005年11月,“九州”軟件公司調整組織結構,根據(jù)產品線組建成三個事業(yè)部,同時在事業(yè)部下,根據(jù)業(yè)務情況,動態(tài)設置了眾多的項目組。
該公司為了更合理地優(yōu)化配置人力資源,控制成本,因此讓各項目組員工在不同項目中兼任多職。隨著人員在不同項目中的流動,問題隨之而來并引發(fā)三個矛盾:因待遇不同,員工之間相互奚落、指責,團隊協(xié)作大打折扣;因分配不公,人力資源部腹背受敵,并遭到強烈抵制,工作難以開展,幾近癱瘓;一些優(yōu)秀員工辭職甚至引發(fā)勞資糾紛,給企業(yè)的聲譽和發(fā)展造成了很大影響。
“九州”團隊怎么了?“病”了!通過調查分析,我們發(fā)現(xiàn)該公司首先“病”在薪酬分配不合理:
第一,不論是項目時期還是非項目時期,員工的工資都是完全按照崗位工資體系進行分配的;在項目獎金的分配上,也是根據(jù)崗位工資體系的等級進行分配。沒有體現(xiàn)出員工個人在項目中所做貢獻以及承擔責任的大小。
第二,有些初級員工因為在項目中承擔的技術任務不重,因此承擔了較多項目,而一些高級員工承擔的技術任務比較重,參與的項目則比較少,按照現(xiàn)有的項目獎金分配辦法,高級員工實際獲得的項目獎金與一般員工相比差距不大,未體現(xiàn)出智力貢獻的重要性。
一般情況下,員工的薪酬基本上是依據(jù)其職位的重要性與責任大小,通過職位評價來確定。但在項目團隊制下,員工承擔的角色不同,職位實際上隨著項目的變化而變化,此時還死守“職位評價”,無疑是“刻舟求劍”,既滋生矛盾又于事無補。
績效與薪酬:項目團隊穩(wěn)定之本
那么如何解決項目體制下的分配公平性呢?在項目團隊制下,因為員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的。因此,解決問題的關鍵在于對員工職位與薪酬的動態(tài)管理。
建立項目管理體系下的職位動態(tài)管理
在這里,職位的動態(tài)管理與通常我們所說的根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段,對新增或減少的職位進行管理是不同的概念,這里的職位動態(tài)管理應當是非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下,對員工擔任的不同職位進行管理。
在一個項目中,團隊是由具有不同能力的成員所組成的,通過不同的能力搭配來形成團隊整體能力。一旦同等級的員工在不同項目中擔任了不同的項目角色,則會產生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的現(xiàn)象。因此,項目團隊結構下的職位也應當納入到人力資源正常的職位管理中去。
基于職位動態(tài)管理實現(xiàn)薪酬動態(tài)管理
隨著職位的變動,薪酬也應當實現(xiàn)動態(tài)管理。薪酬的動態(tài)管理要解決的是內部公平性問題,而解決內部公平性問題則離不開以下幾個手段:
1.對職位的相對價值大小進行評價。職位評價是根據(jù)同一客觀標尺來衡量職位在組織中相對價值的大小,它是制訂薪酬的一個基本依據(jù)。通常情況下,我們都是對實際存在的職位進行評價,而不對虛擬項目中的常態(tài)職位進行評價