少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。
在我所接觸的中國(guó)企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至于沒有產(chǎn)品平臺(tái)的概念。由于只是關(guān)注于一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品的立項(xiàng)和開發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺(tái)化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品。缺乏共享平臺(tái)的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)能力和研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。
中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng)，往往是被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，缺乏主動(dòng)的、基于充分市場(chǎng)研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循，只能臨時(shí)和被動(dòng)地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。
3) 在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審
中國(guó)企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識(shí)和活動(dòng)，尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評(píng)審的投資管理活動(dòng)，對(duì)于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、難以帶來投資價(jià)值的項(xiàng)目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時(shí)砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。
4) 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作
產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運(yùn)作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。
首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。
其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，項(xiàng)目成員對(duì)職能部門的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場(chǎng)部認(rèn)為…” ，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。
另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的"土壤"不良。
5) 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程
流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當(dāng)然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實(shí)際，或者只是把當(dāng)前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。
很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程（如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程），缺乏系統(tǒng)性，沒有一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。加之跨