專業(yè)培訓(xùn)不足，對周邊工作了解不夠，交流機制缺乏，市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失，對產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。
中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動。
10) 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制
如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責(zé)？”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴幔磕钦l還愿意去做高難度而重要的項目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。
在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。
績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團隊精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機會、認可、溝通、榮譽等非經(jīng)濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班？
以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進和實施業(yè)界先進、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。