接下來(lái)是如何估計(jì)需要多少駐足點(diǎn)，每一個(gè)駐足點(diǎn)估計(jì)所需的時(shí)間，（計(jì)劃、執(zhí)行、修改的）工作量，成本，能力要求等提供一種有效的評(píng)估方法，讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)度有效地監(jiān)控。
我國(guó)技術(shù)人員對(duì)科研或產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工期和成本估計(jì)多依據(jù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需求或在領(lǐng)導(dǎo)的壓力下對(duì)項(xiàng)目工期和成本提供“拍腦袋”出來(lái)的數(shù)據(jù)，這些拍腦袋出來(lái)的數(shù)據(jù)往往成為企業(yè)進(jìn)行研發(fā)的基線，項(xiàng)目最終能否按時(shí)、按預(yù)算進(jìn)行交付也只能靠技術(shù)人員的運(yùn)氣和盡力而已。
畢竟我國(guó)的技術(shù)人員的技術(shù)能力有一定的水平， 對(duì)項(xiàng)目的主要里程碑也可以有效把握， 但基于如何實(shí)現(xiàn)下一個(gè)里程碑多依賴摸索的三邊模式進(jìn)行，所以最終的結(jié)果與初期拍腦袋出來(lái)的指標(biāo)便有很大的差異。加上我國(guó)技術(shù)人員的工作習(xí)慣，組織及分工的方法，國(guó)外的進(jìn)度管理模式便不能夠達(dá)到預(yù)期的理想， 我們不能夠按照國(guó)外依靠做了多少工作的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估三邊模式的進(jìn)度，因?yàn)槲覀儗?shí)在不知道在完成百分三十的工作后，余下的工作真正只有百分七十而已嗎？
技術(shù)與管理分家
我們改變了項(xiàng)目管理應(yīng)用的基本方法，以余下的工作量作為進(jìn)度的指標(biāo)，讓我們可以對(duì)項(xiàng)目余下的工作進(jìn)行監(jiān)控。同時(shí)讓每一個(gè)里程碑的交付成為一個(gè)獨(dú)立的階段，由總工程師或高級(jí)工程師指派（技術(shù)）負(fù)責(zé)人分擔(dān)每一個(gè)部件的研究和發(fā)展，對(duì)每一個(gè)階段的交付過(guò)程中的計(jì)劃、執(zhí)行和修改三個(gè)主要步驟編制成獨(dú)立的任務(wù)。在任務(wù)開始前，任務(wù)負(fù)責(zé)人必須對(duì)任務(wù)進(jìn)行成本，工作量，成本和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。
在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理便需要聯(lián)同項(xiàng)目總工與任務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，從技術(shù)人員（總工和任務(wù)負(fù)責(zé)人）身上明確每一個(gè)里程碑的預(yù)期交付物成果。 任務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)引導(dǎo)參與這個(gè)任務(wù)的其他技術(shù)人員對(duì)里程碑的工作進(jìn)行細(xì)分，制定實(shí)施工序，估計(jì)各工序的工作量和工期，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)及初步執(zhí)行工作分派，在總工確認(rèn)后交由項(xiàng)目經(jīng)理編制任務(wù)階段計(jì)劃（工序） ，對(duì)預(yù)算，工作量，風(fēng)險(xiǎn)和工期進(jìn)行評(píng)估后才起動(dòng)任務(wù)中各工序的實(shí)施。 任務(wù)負(fù)責(zé)人需要定期提供各工序的執(zhí)行情況， 匯報(bào)余下工作需求， 讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠評(píng)估余下的工作是否能夠如期完成。 任務(wù)負(fù)責(zé)人必須在任務(wù)過(guò)程中定期對(duì)技術(shù)人員的工作進(jìn)行監(jiān)控， 在執(zhí)行過(guò)程中任何沒(méi)有規(guī)劃的工序是否合理，是否需要追加工時(shí)或工期，或是否應(yīng)該避免，如何避免等進(jìn)行評(píng)估。
項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目能夠在拍腦袋所建立的基線上監(jiān)控項(xiàng)目的預(yù)算和進(jìn)度。每一個(gè)里程碑的交付完成后，接下來(lái)的里程碑必須在基線上余下的預(yù)算和余下工期內(nèi)完成交付。 項(xiàng)目總工在里程碑交付后必須評(píng)估余下的預(yù)算和余下的工期能否完成項(xiàng)目中剩余的每一個(gè)里程碑。 是否需要調(diào)整余下各里程碑的交付目標(biāo)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。
項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)需要在里程碑交付的過(guò)程中不斷評(píng)估余下的工作是否可以在預(yù)設(shè)的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。 任務(wù)中各技術(shù)人員有沒(méi)有增加計(jì)劃工序以外的其他工作， 評(píng)估技術(shù)人員對(duì)技術(shù)應(yīng)用及技術(shù)瓶頸會(huì)否影響及延誤里程碑的交付， 是否能夠調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃以避免或降低項(xiàng)目可能延誤的風(fēng)險(xiǎn)等情況。
這套管理方法在 2005 年底全面實(shí)施后，項(xiàng)目經(jīng)理及主要項(xiàng)目干系人能夠?qū)γ恳粋€(gè)項(xiàng)目都可以有一個(gè)比較清晰的視野， 定期知道當(dāng)時(shí)的進(jìn)度和余下的工作量，實(shí)際開支，延誤的風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)的挑戰(zhàn)。但仍然不能夠保證項(xiàng)目能夠如期在預(yù)算內(nèi)完成。
改善項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程
科研目標(biāo)與產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目有兩個(gè)主要瓶頸， 第一是項(xiàng)目在起動(dòng)初期技術(shù)可行性多以論證方式制定，經(jīng)總工程師或高級(jí)工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，制定產(chǎn)品最終規(guī)格。下屬工程師依據(jù)有關(guān)規(guī)格制做有關(guān)部件，在制做過(guò)程中遭遇技術(shù)困難的時(shí)候，會(huì)請(qǐng)示后及對(duì)規(guī)格進(jìn)行調(diào)整。其他相關(guān)的部件也需要進(jìn)行相應(yīng)的修改，規(guī)格的變動(dòng)導(dǎo)致最終產(chǎn)品未必能夠跟原規(guī)格配合。第二個(gè)瓶頸是當(dāng)產(chǎn)品的部件制做完畢后開始進(jìn)行組裝