， 那時候會發(fā)現(xiàn)部件之間的接口未能依據(jù)要求進行接合， 有關(guān)部件便需要額外的修改和調(diào)整。到組合完成后，產(chǎn)品的最終規(guī)格與原設(shè)計的規(guī)格也有一定的落差。這兩個主要的瓶頸是導(dǎo)致科研或產(chǎn)品研發(fā)項目超支，延誤的主要區(qū)域，結(jié)果也間接地鼓勵技術(shù)人員采用三邊模式來實現(xiàn)項目交付。
要降低項目延誤的風(fēng)險，讓項目能夠如期完成，避免延誤帶來的超支，我們必須調(diào)整和改變?nèi)吥Ｊ降慕桓斗椒ê退季S，考慮如何能夠在項目交付過程中避免延誤，建立一套比較規(guī)范的技術(shù)實施過程，讓我們可以“踏著石頭過河” ，不用“摸著石頭過河” ，讓工程能夠順利開展，順利完結(jié)。
今天的科研目標(biāo)和產(chǎn)品研發(fā)項目比較復(fù)雜，項目多包括硬體和軟體，功能的要求也越來越多，技術(shù)橫跨多個領(lǐng)域?？v然是經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員要把握整件復(fù)雜產(chǎn)品的各種技術(shù)和功能要求進行設(shè)計， 制定最終規(guī)格往往是很大的挑戰(zhàn)。任何疏漏都會直接影響最終的結(jié)果，在過程中修改和調(diào)整。
既然不能夠在項目起動的時候建立完整的最終交付規(guī)格， 那么是否可以讓最終規(guī)格在實施的過程中一步一步加以完善和強化， 在施工過程中讓科研目標(biāo)或產(chǎn)品規(guī)格能夠朝著最終目的逐步完善，達到最佳的質(zhì)量指標(biāo)，滿足科研目標(biāo)或產(chǎn)品的初期設(shè)計要求。這種完全依賴企業(yè)內(nèi)部總工程師，設(shè)計院內(nèi)設(shè)計師對產(chǎn)品進行規(guī)劃、設(shè)計的“封閉創(chuàng)新”模式已經(jīng)不符合國際上的競爭條件，需要考慮“開放創(chuàng)新” （Open Innovation）或“協(xié)作創(chuàng)新” （Collaborative Innovation）的設(shè)計模式對項目成果引領(lǐng)到一個全新的領(lǐng)域，改變項目實施過程來解決兩大瓶頸的困境。
以開放創(chuàng)新替代封閉創(chuàng)新
所謂“封閉創(chuàng)新”是指任何的創(chuàng)思，發(fā)明和創(chuàng)新主要以企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)部門或技術(shù)部門帶領(lǐng)，不考慮融合外部現(xiàn)有的科技、方法和方案。以不斷改良和改進的模式帶出科研成果或新產(chǎn)品。 這種封閉創(chuàng)新模式往往需要巨額的投資，創(chuàng)新思維局限在小數(shù)高級技術(shù)人員及專家身上，局限于這批人員過去的經(jīng)驗所定下的固定模式， 對一些嶄新的領(lǐng)域需要在開發(fā)過程中學(xué)習(xí)和理解，加長研發(fā)周期，讓創(chuàng)新的含量受到多方面的制約。而近年“開發(fā)創(chuàng)新”或“協(xié)作創(chuàng)新”的構(gòu)思強調(diào)外部知識資源對于創(chuàng)新過程的重要性,并要求從內(nèi)部和外部兩個渠道加快技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化速度，是如何能夠借用別人的思維、方法、成果和方案結(jié)合到本身的項目中，降低科技和產(chǎn)品的研發(fā)成本和研發(fā)周期，帶來更高的效益和利潤指標(biāo)。
任何科研目標(biāo)或產(chǎn)品，都是經(jīng)由多個部件或組件所組合而成，每一個主要組件的設(shè)計主要是為了提供和滿足產(chǎn)品的一些特定功能要求而構(gòu)建。過去封閉創(chuàng)新的設(shè)計模式讓高級技術(shù)人員與設(shè)計人員花費相當(dāng)大的精力于個別部件的設(shè)計上?；谧罱K產(chǎn)品的復(fù)雜度，設(shè)計人員往往對部分部件的技術(shù)方案未能準(zhǔn)確把握，導(dǎo)致生產(chǎn)過程需要不斷修改和調(diào)整。在這種情況下，研發(fā)初期只能依據(jù)產(chǎn)品概念建立項目的目標(biāo)，其中包括產(chǎn)品的各種功能和雛形設(shè)計藍圖。
在傳統(tǒng)的研發(fā)模式下， 總工程師及高級工程師會對最終設(shè)計進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解（Product Breakdown Structure） ，一直到部件或更細的階段后制定有關(guān)規(guī)格， 然后采用工作結(jié)構(gòu)分解法 （WBS） 對各部件進行工作分解，評估工期和工作量，技術(shù)含量，資源分派等項目基線，但當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解到部件或更細的配件時，正正進入研發(fā)項目的第一個瓶頸。
降低及避免這個瓶頸的替代產(chǎn)品規(guī)格規(guī)劃和部件詳細設(shè)計的方法是把產(chǎn)品先進行分拆，使成為多個主要組件。組件與部件最大差異是前者能夠獨立提供一個或多個完整的產(chǎn)品功能， 部件則注重如何能夠在組合后提供多個及全部產(chǎn)品功能。這個階段我們稱為“目標(biāo)階段” 。
完成組件分拆和組件功能說明后，項目開始進入“環(huán)境階段” 。