工控制管理方式；其工作重點(diǎn)是控制員工行為，而不是通過對(duì)員工觀念意識(shí)的關(guān)注和影響，間接地影響員工的行為。所以，雖然每年的績(jī)效考核花費(fèi)了大量的人力物力，但卻沒有發(fā)揮多少作用，即企業(yè)沒有通過績(jī)效管理來改進(jìn)績(jī)效，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，研發(fā)人員的績(jī)效管理主要存在以下幾方面的問題:
1．績(jī)效管理觀念落后，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
大多數(shù)時(shí)候企業(yè)僅僅是在進(jìn)行績(jī)效考核,而不是立足于績(jī)效管理。這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①對(duì)績(jī)效管理不重視，沒有將績(jī)效管理內(nèi)容與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，沒有體現(xiàn)出績(jī)效管理系統(tǒng)與組織其他管理系統(tǒng)的聯(lián)系；②認(rèn)為績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，事實(shí)上,績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要部分，完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)等系統(tǒng)管理活動(dòng)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息的溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動(dòng)的全過程；而績(jī)效考核則是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)，而且僅在特定的時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)。
2．績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)
績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)與否是有效進(jìn)行績(jī)效管理的關(guān)鍵。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是以定量指標(biāo)為主的經(jīng)營指標(biāo)，另一方面是是以定性指標(biāo)為主的關(guān)于工作態(tài)度、思想覺悟等方面的指標(biāo)。然而，對(duì)于研發(fā)人員來說，經(jīng)營性指標(biāo)往往不適用，研發(fā)人員一般組成團(tuán)隊(duì)完成某個(gè)項(xiàng)目，大部分指標(biāo)無法分解給具體的崗位或個(gè)人，而個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)也往往是難以量化的，因此研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)必須考慮研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，然后再考慮個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)，而且個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)也是以結(jié)果指標(biāo)為主，要兼顧行為指標(biāo)。
3．績(jī)效考核流于形式
目前，國內(nèi)企業(yè)對(duì)于研發(fā)人員的考核較籠統(tǒng)、較空泛，缺乏科學(xué)性，主要圍繞德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，不能體現(xiàn)不同工作崗位的不同要求。大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核主要是由管理者根據(jù)有限的指標(biāo)和憑借主觀印象對(duì)下屬進(jìn)行考核，員工的績(jī)效考核結(jié)果受管理者主觀因素影響大，偏差較大。這種考核缺乏公平、公開和公正性，易導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒，不能有效激發(fā)員工的積極性，影響員工忠誠度的培養(yǎng)和組織歸屬感的形成?？己私Y(jié)果的反饋方面也僅僅是提供考核的成績(jī)情況和等級(jí)，而沒有為他們指出工作中存在的問題，問題產(chǎn)生的原因以及需要改進(jìn)的地方。此外，考核結(jié)果并沒有適當(dāng)運(yùn)用，考核結(jié)果與人員晉升、培訓(xùn)、薪酬和職業(yè)發(fā)展的相關(guān)度不強(qiáng)，考核形同虛設(shè)，不利于研發(fā)人員績(jī)效的控制和提高。
4．溝通反饋不充分
要做好績(jī)效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績(jī)效管理的目標(biāo)、作用和成果。國內(nèi)企業(yè)的大多數(shù)員工不清楚企業(yè)的使命、目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，不清楚自己的工作、本部門的任務(wù)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系。溝通反饋不充分表現(xiàn)為：首先，在績(jī)效計(jì)劃的制定過程中，員工參與程度不高；其次，在績(jī)效實(shí)施過程中，缺少主管與員工之間的溝通；再次，管理者很少給職工提供反饋信息；最后，申訴制度不暢。
綜上所述，當(dāng)前研發(fā)人員績(jī)效管理當(dāng)中存在的問題，主要原因在于企業(yè)管理層及員工對(duì)人力資源管理及績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)績(jī)效管理的重視程度不夠；另外，企業(yè)整體管理基礎(chǔ)還比較薄弱，也在一定程度上影響和制約人力資源管理水平的提高。因此，為了使這些問題得到有效的解決，必須加強(qiáng)研發(fā)人員的績(jī)效管理。
三、研發(fā)人員績(jī)效管理方法
研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力，從研發(fā)人員的基本特點(diǎn)和績(jī)效管理現(xiàn)狀出發(fā)，完善研發(fā)人員的績(jī)效管理是必須的。良好的績(jī)效管理必須是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷提升的持續(xù)循環(huán)過程，PDCA在質(zhì)量管理中的廣泛應(yīng)用，證明它是對(duì)持續(xù)改進(jìn)、螺旋上升規(guī)律的一種科學(xué)總結(jié)，可以廣泛應(yīng)用于包括績(jī)效考核在內(nèi)的企業(yè)管理工作中，圖1所示為績(jī)效管理的PDCA流程圖。