點(diǎn)也很明顯，主觀因素太多，可能會導(dǎo)致不少人不服氣，最后反而激化了內(nèi)部的矛盾。畢竟，只有客觀的數(shù)據(jù)才能讓人心服口服。如果在這種方法上加入一些獎懲機(jī)制以及優(yōu)勝劣汰的原則，則會加劇這些矛盾和沖突，因此很多公司都比較謹(jǐn)慎使用這些方法，最后導(dǎo)致整個研發(fā)團(tuán)隊的效率低下，形成不良的風(fēng)氣。
當(dāng)然，也有不少修道的老板對于研發(fā)管理不聞不問，順其自然。這種方法基本上靠運(yùn)氣，如果招來的程序員或者主管上進(jìn)，那么就會比較理想地完成任務(wù)。反過來，也就不存在考核的問題了。其實在考核上，員工只希望做出了成績能有回報，不過程序員的工作是知識性工作，驗證起來很難做，因此要達(dá)到員工的這個要求并不容易。
給每個程序員打烙印
不容易并不代表不能做到。事實上，還是有不少企業(yè)能將考核這件事做好。但是我們看到的所有例子，都不僅僅是企業(yè)的研發(fā)做得很好，而其他部分的工作卻不理想。這是因為企業(yè)的研發(fā)管理，與企業(yè)文化息息相關(guān)。
比如前文所說的Google，因為這家公司的每一個員工都深信自己在業(yè)界是最好的：拿著最好的待遇，公司有最高的利潤，享受最好的福利(比如專用廚師)，同事是業(yè)界最優(yōu)秀的(比如Internet的發(fā)明人)，他們就應(yīng)該是最好的。一旦在這樣的環(huán)境下，自己的工作沒有做好，比自己的同事差得有些遠(yuǎn)，就會覺得無地自容，從而激發(fā)他們不斷用心把每一項工作都做到極致。這種企業(yè)文化，深深地烙印在了每一個開發(fā)人員心中，再加上一些能夠算得上是客觀的考核，形成了凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊。
另外還有一些不同的文化也能促進(jìn)團(tuán)隊的凝聚和效率發(fā)揮。比如馬云在阿里巴巴推行的“六脈神劍”，從考核機(jī)制上也一定程度地調(diào)動了程序員的積極性。而其企業(yè)文化本身所崇尚的無隔閡交流(在阿里巴巴完成了一個好項目，主管會被剝光了衣服扔進(jìn)西湖)，讓整個團(tuán)隊充滿了活力，并形成一種遇到問題，公司內(nèi)部一致向外的文化。
當(dāng)然，企業(yè)文化是需要積累和沉淀的一種東西。如果學(xué)得不像，就有可能會遇到更大的麻煩。這就像學(xué)習(xí)跆拳道的小朋友在一起，如果一言不合，就拳腳相加，事實上只學(xué)到了跆拳道的“形”，沒有學(xué)到跆拳道尊師重道的“神”。這種例子在國內(nèi)屢見不鮮， 一些公司原本在國外有良好的傳統(tǒng)和文化，一進(jìn)入中國就變了味。原來大家積極進(jìn)取的精神，變成了高高在上不可一世的官僚主義，產(chǎn)品和項目的研發(fā)自然無法順利推進(jìn)。
結(jié)語
研發(fā)管理是一個很大的話題，一篇短短的文章很難講完，但是我們卻應(yīng)該關(guān)注它。在中國這個市場上，軟件利潤不高是事實。關(guān)注研發(fā)管理，同樣也是增加軟件附加值的一種方式，這種附加值的增加，不僅會為中國的軟件企業(yè)帶來更多利潤，同時也讓能我們在一個更高的水平競爭。