與預(yù)警、防范機制不健全
許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足,對潛在的市場風險、產(chǎn)品風險、財務(wù)風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足,對市場解讀不透,對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾,對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足,對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯,對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務(wù)危機麻木不仁,對人才流動沒有找準深層次的原因,對利潤大幅滑坡喪失警惕。
(六)建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后
當前,大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段,缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計,對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認識不足,信息化的價值沒有得到有效挖掘,信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低,還沒有得到普遍認同,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。
二、目前我國建筑企業(yè)現(xiàn)狀
中國建筑科學研究院PKPM建筑工程軟件研究所高級工程師、高級咨詢顧問朱小紅認為,建筑行業(yè)應(yīng)該以項目管理為核心,來加強企業(yè)的管理。詳細地說,就是根據(jù)建設(shè)工程的施工項目管理規(guī)程實行“四控四管”。四控即控制進度、成本、質(zhì)量、安全;四管即合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)管理,以進度為主線,以合同為約束,以成本為控制。
(一)精算費用
項目部是一個相對獨立,一定程度上自負盈虧的經(jīng)營實體。每個項目部組建初期,除公司要為其編制相應(yīng)的工程及財務(wù)預(yù)算外,各項目部應(yīng)該在項目經(jīng)理的組織及親自參與下,結(jié)合經(jīng)驗和當時當?shù)貙嶋H,既考慮既定定額又充分結(jié)合市場,要為各種不可預(yù)見的支出安排資金,制定項目部自己的各項預(yù)算,嚴格控制預(yù)算外支出。做到事前胸中有數(shù),事中控制到位,事后算賬有據(jù)。徹底改變秋后算賬、拆東補西的局面。項目部的預(yù)算編制應(yīng)當在公司的預(yù)算編制以內(nèi)。當超出時,應(yīng)作適當調(diào)整。
(二)精算工期
一般的,各種影響工期的因素是不可控的,盡管一些因素仍然可以預(yù)見,例如宏觀經(jīng)濟政策偏緊會導致資金難以到位,但我們卻在這種風險面前無能為力。精算工期,主要是為了提高預(yù)見性,以便在各種風險真正發(fā)生時,好做其他打算,找其他出路,不至于被動無則。對工期的估計,一定要考慮三種情況:一是理想狀態(tài)下的工期。即我們設(shè)想未來不會發(fā)生任何風險時的工期有多長,比承諾的工期能提前多少;二是正常狀態(tài)下的工期。即根據(jù)正常預(yù)測,在施工過程中最有可能發(fā)生的風險,通過采用相應(yīng)的措施和對策進行挽救后的工期有多長,此時的成本預(yù)計是多少;三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風險都發(fā)生時給工期造成的影響,要根據(jù)實際情況估計每種風險并確定權(quán)重進行排序,然后再算工期及成本。最后要做的是,立足于最差,期望于最好, 確保正常。
(三)精心組織
一流的企業(yè)用三流的人干二流的事賺一流的錢,三流的企業(yè)用一流的人干二流的事賺三流的錢。資源的組織方式不同造成了競爭力的差異。顯然,組織力才是一個企業(yè)的核心競爭力。即在最合適的時間空間創(chuàng)造性地將各種資源組織起來以達到最低的投入創(chuàng)造最大的效益的目的。追求一加一大于二,而不是五加五小于十。它直接表現(xiàn)為“獨特的勝人一籌的技術(shù)、管理模式和經(jīng)營技巧”(邁克爾·哈默)。當然這個過程中人的因素是最關(guān)鍵的。
(四)精誠合作
杰克·韋爾奇說:合作無界限。當今世界不僅是一個競爭激烈的時代,也是合作全球化的時代。合作應(yīng)該打破部門界限、專業(yè)界限和級別界限,應(yīng)該創(chuàng)造條件掃除各種溝通障礙。在外