的進行;部門人力資源分配不均，有些人員業(yè)務(wù)繁重，有些人員則游手好閑;對部門資源的需求未作適當安排，造成某些月份工作量大，某些月份人員閑置;缺乏客觀的數(shù)據(jù)來評估部門或人員執(zhí)行工作的效率，也沒有預(yù)計與實際工作時數(shù)的比較數(shù)據(jù)。
為了解決這些問題，在資源管理方面則應(yīng)建立以下制度：
標準工時制度。將參與研發(fā)流程的相關(guān)部門區(qū)分為主體部門、共享資源部門、支持部門。再由各個部門依據(jù)詳細工作清單，估計每個項目的標準工時，或工時范圍。
部門資源分配制度。評估人員的素質(zhì)，初步計算部門對于每個工作項目所能提供的最大產(chǎn)能;設(shè)計資源分配表，顯示資源分配及耗用情形;應(yīng)重視人員的能力、成長性，使實際執(zhí)行情形與標準工時相符;運用作業(yè)研究等資源分配工具;律定資源挪用的權(quán)限、判斷標準與機制。
部門/人員工作時程規(guī)劃。規(guī)定時程變更的機制;設(shè)計各部門及人員的工作程序和方式;將此信息以及時的方式提供給其它部門。
資源耗用統(tǒng)計。設(shè)計工時報告并要求人員填寫;累計資源耗用時數(shù)。
進度管理機制
企業(yè)在進度管理方面經(jīng)常遇到以下問題：
第一， 對于整個項目包含了哪些工作、如何完成、執(zhí)行的順序等，缺乏通盤的規(guī)劃。
第二，未針對每個項目指定專責的管理人員，導(dǎo)致發(fā)生問題或需要協(xié)調(diào)時，沒有人愿意主動出面處理。
第三， 高階及相關(guān)部門主管無從得知項目進行到哪個階段，以及執(zhí)行的情形。
第四， 由于突發(fā)事件的沖擊，項目計劃未能妥善應(yīng)變，導(dǎo)致項目工作中斷或胎死腹中。
為了解決這些問題，在進度管理方面應(yīng)建立以下制度：
選定項目經(jīng)理。 建立項目經(jīng)理的遴選制度;明確定義項目經(jīng)理的權(quán)力與責任(與矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計互相搭配);建立項目成立及項目啟動會議的機制。
提出項目計劃。展開工作計劃及時程，并律定標準化作業(yè)流程;建立指派項目成員的機制;建立項目團隊的管理模式;設(shè)立項目管理中心，可與研發(fā)資料中心搭配。
進度報告。規(guī)定項目各項進度的檢查時點，并予以標準化;規(guī)定進度報告的內(nèi)容及格式;規(guī)定定期會議的機制。
建立項目計劃變更的程序。明確定義在何情形下可以變更項目計劃;指派項目計劃變更的評估人及決策人;制定變更的程序;建立變更后項目執(zhí)行情形監(jiān)督的機制。
通訊管理機制
企業(yè)在項目執(zhí)行過程中，常發(fā)生以下協(xié)調(diào)問題：
不曉得哪個項目有哪些人員參與，遇到問題時找不到該工作項目的負責人。
有重要信息必須通知項目成員時，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有關(guān)的人員都通知，造成高階主管每天都有收不完的E-mail，不但浪費時間，而且易因疏忽而遺漏了重大事項。
總是有人不知道項目會議重要決議事項的相關(guān)信息，未依決議事項立即調(diào)整工作方向及內(nèi)容，導(dǎo)致項目成員間工作步調(diào)不一致，以及工作上的混亂。
遇到問題時各吵各的，不知如何解決爭議。
針對各項問題召開會議討論解決方案后決定的事項，沒有執(zhí)行，導(dǎo)致問題一直延遲未解決，進而衍生出更嚴重的問題。
設(shè)計審查的文件丟出去后石沉大海，不知道文件傳到哪里，也不知何時審查作業(yè)才會完成。
為了解決這些問題，在通訊管理方面應(yīng)建立以下制度：
第一， 制作項目人員的聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)，包含：項目組織圖、項目成員名單、項目及相關(guān)人員通訊簿、項目及相關(guān)單位聯(lián)絡(luò)窗口等。
第二， 規(guī)定信息公布與通知的主要管道。
第三， 規(guī)定會議作業(yè)程序，包含：臨時性協(xié)調(diào)會召開的程序，以及決議事項的處理及跟蹤。
第四， 規(guī)定工作傳遞機制，包含審核作業(yè)的數(shù)據(jù)傳遞。
文件管理機制
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